매일 가슴으로만 사직서 쓰는 남자

by. 불탄 06:31

이 세상에서 가장 소중한 것은 가정이지요. 정말이지 가정보다 더 큰 존재의 이유가 다시 있을 수 있을까 싶습니다. 그렇기 때문인지 소중한 가정을 지키기 위한 도구와 무기가 이 세상에는 나름대로 생각하는 가치관에 따라 무척이나 많을 수밖에 없겠지요. 그 중에서도 직장이라는 것이 가정을 유지하고, 지켜주면, 키워간다 데에 이견을 달 사람은 아마 단 한명도 없을 것 같습니다.

그렇다면 가정을 지키는 무기로서 반드시 가져야 할 직업이라는 말 속에는 어떤 의미가 숨어 있을까요?

직장인에게 가장 큰 관심사는 누가 뭐라 해도 연봉일 겁니다. 또한 속해있는 조직에서 베풀어주는 복리후생을 포함한 근로환경도 무시할 수는 없을 겁니다. 무엇보다 그러한 조건들은 조직생활을 하는 입장에서는 기본적인 욕구이며 전제조건이라고까지 할 수 있을 테니까 말입니다.

오늘도 많은 직장인들은 직장 내에서 이직을 고려하고 있습니다. 또한 이직이 여의치 않는 이들로서는 퇴직 이후에 다가올 제2, 제3의 인생을 그려보면서 미래를 꿈 꾸기도 합니다. 그러나 그 어떤 것이라 할지라도 쉽게 결정 내릴 수 없다는 것은 기정사실화 되어 있으며, 그렇기 때문에라도 마음 깊숙한 곳에는 언제나 그에 대한 미련이 자리잡을 수밖에 없는 일입니다.

매일같이 쓰는 사직서. 지겹도록 부려먹는 오너의 책상 위에다 시원스럽게 뿌리면서 "열심히 일한 당신, 떠나라."라는 광고 카피에 맞춰 훨훨 날아가고 싶은 마음만은 굴뚝입니다. 그렇지만 꿈처럼 달콤하게 내던진 사직서는 언제나 마음 속에서만 일어나는 달콤한 희망사항일 뿐 언제나 현실은 오너의 질책과 함께 삐질거리는 절망의 오늘을 가슴으로 안아야 한다는 겁니다.

최근 직장인 근무에 관한 자료를 보면 사회생활 10년이라는 시간 동안 평균적으로 3번의 이직경험을 했다는 통계가 나오더군요. 그래도 그 정도의 이직경력이면 어느 정도는 양호한 편이 아닐까 싶은 위험한 생각도 하게 됩니다. 그만큼 평생직장에 대한 개념이 없어졌다고 봐야 되겠지요.

나라는 사람의 능력을 월 급여 얼마라는 조건으로 사서 쓰고 있는 기업에서 한두 달 정도 생활하게 되면 많이 무신경하지 않은 성격이라 하더라도 나름대로 갖게 되는 느낌이 있습니다. 바로 버틸 것이냐 관둘 것이냐, 버티면 언제까지 버텨야 하는 것이냐에 대한 선택을 강요받게 되는 거지요.

아마 정도의 수준만 조금 차이가 있을 겁니다. 아무리 헐렁한 마음을 가진 젊은 취업 희망자가 많다 하더라도 그들 나름대로는 앞날에 대한 꿈을 가지고 있겠지요. 그런데 사회는 매체라는 것을 이용하여 오래 버텨지 못하고 포기하는 젊은이의 모습이 이 사회에 만연되어 있는 풍조인 것처럼 다소 과장된 그림을 퍼뜨리고 있는 것 같습니다. 그러나 다행스러운 것은 매체가 왜곡하는 것들이 전부가 아니라는 것을 어느 정도는 눈치챌 수 있는 의식도 이미 존재하고 있다는 겁니다.

서운한 것은 서운한 거니까 먼저 한마디는 하고 넘어가야 되겠습니다. 지금 인턴인다 뭐다 하여 속해있는 조직이라는 곳이 본인의 눈높이에는 부족해 보일지 모르겠습니다만 그런 자리라도 가지고 싶은 마음에 오늘도 이력서를 쓰고 면접장에서 떨고 있는 많은 예비직장인들에게는 행복한 비명이라는 것을 알아 달라는 겁니다.

자! 그럼 이제 시작하는 사람들이 아니라 자신이 속했던 조직에서 떠날 수밖에 없었던 사람들이 공통적으로 내뱉었던 말들을 한번 살펴보도록 하겠습니다.

1. 사람이 싫다.
사람이 싫은 것에는 여러 가지 유형이 있습니다. 첫 번째로는 내가 결재권자로 모시고 있는 사람에게 적합한 합일코드를 맞추지 못하는 경우입니다.

실제 결재권자가 요구하는 사항은 그렇게 문제가 되지 않을 수도 있으나 당사자에게는 심한 모욕감이나 상실감으로 다가오는 경우가 비일비재합니다. 지시된 업무보고나 기획안을 열심히 준비하여 정리까지 했음에도 불구하고 상위에 있는 결재권자는 어느날이라도 생각없이 무슨 말이건 던질 수 있습니다. 그 농담에 가까운 말에도 민감하게 반응해야 하는 입장이다 보니 자신이 생각하기에 스스로가 한없이 작아보일 수도 있지요. 그러다 보면 보고와 결재 이외에는 맞부딪치길 싫어할 수밖에 없습니다.

두 번째로는 같은 팀에서도 이 지경인데 다른 부서와의 커뮤니케이션이 원활할 수 있겠냐는 생각입니다. 동일한 프로젝트나 업무에 대해서도 부서간 놓여진 상황에 따라 현격하게 이해관계가 틀릴 수밖에 없습니다. 그러나 조직구성원의 행태를 지켜보자면 질투심이나 시기심, 업신여김, 선입관, 직급에 대한 태도, 공적 보상에 대한 불만 등 알게 모르게 발생할 수 있는 모든 조건들로 인해 서로의 인격에 흠을 만드는 것 자체도 하나의 조직생활이 되어 버렸다는 것을 느낄 수 있습니다.

2. 본인의 능력이 부족하다.
항상 새로운 업무는 만들어지고, 그러한 업무에 대한 수행업무가 맡겨지며, 부득이한 경우에는 맡겨진 그 업무를 누군가에게라도 맡겨야 되는 것이 조직입니다.

내게 주어진 특별하다는 그 업무가 정작 내가 아닌 다른 그 누군가에게도 특별할 것 없이 주어진 동일한 업무라면 아무래도 기운이 빠질 겁니다. 그러나 내가 아니면 수행하지 못한다는 평가가 있고, 또한 그 스피드에 있어서도 현저하게 결과를 나타낼 수 있는 사람이 다름 아닌 본인 그 자체라면 어느 정도 우쭐할 수 있는 기회를 얻을 수 있을 겁니다.

기업에는 결재권자 또는 오너가 있습니다. 또한 해당 업무에 능숙한 직원도 있으며, 그러한 직원들에게는 나름대로의 보상시스템을 통해 불만이 없도록 하고 있습니다. 그러나 어느 조직에서도 볼 수 있는 것은 자신이 가진 능력에 수배에 해당하는 분에 넘치는 요구를 하는 사람이 있다는 것입니다. 그러한 경우에 기업에서 쓸 수 있는 방법이라는 것은 다른 사람으로 하여금 그 업무를 대체하여 수행토록 하거나 그 이상의 성과를 기대하면서 스카우트를 하거나 그도 저도 아닌 경우에는 해당 직원을 폐기하는 것으로 결론을 내리게 됩니다.

아이디어가 통통 튀기는 새로운 문화나 첨단기기를 도입하자는 의견도 있을 수 있습니다. 정책의 입안이나 전략의 수립에 있어서 최신 기법을 동원하면서까지 변화하는 트렌드를 언급하는 한참 새파란 신규직원의 모습도 보입니다. 거기에 내가 속한 조직에서는 내 능력을 믿지 못해서인지 갑자기 나와 같은 레벨의 경력자에 대한 스카우트 공고까지 냅니다. 어떤 방법이 따로 보이지 않기 때문에 결재권자나 오너와의 미팅이나 상담이 있을 때마다 스카우트 대상자에 대한 자격미달을 연신 토로해보기도 합니다.

3. 조직 내 입지가 약하다
학연과 지연을 포함한 여러 라인 중에 내가 줄을 댈만한 곳을 찾아내기란 그렇게 쉽지만은 않습니다. 라인을 타는 이유는 굳이 설명을 하지 않더라도 직장인이라면 어느 정도 인지하고 있는 부분일 겁니다. 당사자들은 어떻게 해서든지 오너의 직속라인으로 규합되기를 원하는 것이 사실이니까 말입니다.

실제로 지금 미국에서는 정치인을 포함한 이해관계자들이 오바마 라인에 줄을 댈 수 있는 실세를 찾기 위해 혈안이 되어 있습니다. 오너의 라인이 아니더라도 차선책으로 선택할 수 있는 조직의 2인자 - 임원이나 오너의 혈연관계에 있는 실세-와의 라인을 만들기 위해 끊임없는 눈치와 선물 꾸러미를 들고 이리 뛰고 저리 뛰고 있습니다.

아무리 능력을 발휘하여 진급을 앞당길 수 있다고 하더라도 중간 관리자 이상으로의 신분상승에 대한 비전을 확신할 수 없다면 즉, 자신의 미래에 대한 입지를 형성할 자신이 없다면 당사자들은 심각하게 조직에서의 이탈을 고민할 수밖에 없게 되는 것 같습니다.

4. 기타 유혹의 손길이 다가온다.
아무리 외부로부터 유혹의 손길이 다가온다 하더라도 위 3가지 유형에 해당되지 않는 직장인들은 이직이나 퇴사를 고민하는 경우는 드물다고 할 수 있겠지만 또 반드시 그렇지 만은 않습니다. 왜냐 하면 직장생활이라는 것이 누구에게나 매일 같이 가슴 속에는 사직서를 준비한 상태에서 시작하기 때문이지요.

그럼 위에 열거한 조건 이외에 이직을 준비하거나 퇴직을 고려하는 사람들에게는 어떠한 유혹이 있을 수 있을까요?

첫번째, 타 조직의 연봉과 비교를 하게 됩니다.
그 이전에는 모르고 넘어갔거나 신경을 쓰지 않았었는데 어떤 기업에서 스카웃 제의를 받다보니 해당기업의 연봉수준이 궁금해 집니다. 그래서 신문이나 기타 자료를 통해 연봉을 비롯한 여러 복리후생이나 인센티브, 스톡옵션, 그리고 그 외에 얻을 수 있는 메리트를 비교하였는데 그 차이가 너무나 심하게 날 때는 흔들리게 되어 있습니다.

두번째, 지속적으로 한 조직으로부터 스카우트 제의가 옵니다.
그렇지 않아도 그만 둘까 말까를 고민하고 있는데 더 좋은 연봉이나 높은 직급 등을 조건으로 하여 지속적으로 스카우트를 제의받고 있는 경우에는 흔들릴 수밖에 없을 것 같습니다.

세번째, 어찌 되었건 안식년이 필요하다고 무조건 쉬는 겁니다.
무책임하게 보일 지 모르지만 짧게는 몇 개월, 길게는 1년 정도 푹 쉬는 것도 재충전의 기회가 될 수 있겠다는 생각입니다.

네번째, 출발! 내가 꿈꿔왔던 세상으로 달려갑니다.
몇 개월 또는 몇 년, 십 몇 년의 직장생활을 통하여 자신의 미래에 대한 새로운 신념과 확신이 들 경우에는 과감히 펜을 집어 던지고 세상과 내가 꿈꾸던 언어로 소통하기 위해 신발 끈을 매는 경우입니다.

이상과 같이 직장인들이 회사를 떠나는 이유를 살펴 보았지만 앞에서도 언급했던 것처럼 사직서를 던지는 경우는 어떤 한 가지 불만이나 이유 때문인 경우는 거의 없을 겁니다. 다만 그 정도에 따라 복합적으로 얽히고 꼬이게 됨으로써 그런 결정을 내릴 수밖에 없는 상황으로 밀려가는 것이지요.

물론, 이 외에도 어떤 특별한 이유가 있을 수 있습니다. 또한 그런 이유 때문에 어느 누구는 지금 이 시간에도 회사와 조직을 떠나가고 있겠지요. 그렇기 때문에 한가지 당부를 하고 싶은 말이 있습니다.

오늘도 마음 속에서는 사직서를 던지는 찬란한 꿈을 꾸고 있을 당신이시여. 부디 마음 속에 담아 놓은 그 사직서 만큼은 쉽게 던지지 마사이다. 그저 항상 가슴 속에만 담아 두소서. 어느 시간이 지나면 당신이 썼던 그 사직서란 존재에 대해서도 모를 때가 있나니......

휴... 그렇게 말하는 나는 언제 이 조직을 떠나기 위한 사직서를 썼단 말인가?

INSEAD 에서 온 편지

ekz2, La Satana. | ekzpro
http://blog.naver.com/ekzpro/60007547817
INSEAD 에서 온 편지



INSEAD에 입학한 지 얼추 2주가 되어가는군요.
아직 제가 입학한 학교와 이 학교에 오기로 한 제 결정에 대해 평가를 내리기는 이르겠지만, JC MBA를 자주 드나드시는 분들 중에 몇분께라도 앞으로의 몇 달 동안 하게될 중요한 결정에 도움이 되었으면 하는 마음으로 더 늦기 전에(모든 것이 학교로부터, 지원자들로부터 결정되기 전에) 글을 올립니다.

<이 글 중의 일부는 JC MBA에서 발간할 책에 실을 목적으로 이미 JC MBA에 넘긴 원고 중에서 따온 것임을 미리 밝힙니다.>

<오늘 아니면 다시 쓸 시간이 없을 것 같고, 며칠 동안 부족한 잠에 시달리던 터라 스스로 느끼기에도 글에 정성을 다 못 쏟은 것 같습니다. 다만 내용은 빠뜨리지 않았으니 양해해 주시길 바랍니다. 참으로 죄송스럽지만, 제가 INSEAD MBA 과정에 있는 유일한 한국인임에도 불구하고, 앞으로 몇 달 간은 바쁠 것 같아 메일에 대한 답변을 일일이 드리기가 어려울 것 같습니다. 사실 이번 글도 제게 메일을 개인적으로 주신 여러분들에 답변을 못해 드림에 대한 죄송스러움이 동기가 되어서 쓰게 되었습니다. 혹시 글을 읽은 후에 연락을 하시려면 이 곳 시각으로 일요일 오전 8:30-9:30에 해 주세요. 전화 번호는 글의 맨 끝에 있습니다.>



<글의 구성>

A. 글을 시작하며...

B. Why European MBA?

C. INSEAD에 합격하기까지...

D. INSEAD에 대한 몇 가지 정보



A. 글을 시작하며...


입학식, 계속되는 축하 파티, 하루에 열 명씩 외도 60일이 걸리는 수많은 학생들과 쉴 새 없이 인사하기, 평균 하루 세 과목 - 다섯 시간의 수업, 엄청난 읽을 거리, 수업 시간의 프리젠테이션과 그 준비를 위한 스터디 그룹 친구들과의 열띤 토론, 학교 생활하는데 필요한 여러가지 것들(컴퓨터 시스템과 인터라넷, 여러가지 편의 시설, 이름도 어려운 프랑스 요리들)에 익숙해 지기...하루 스물 네 시간이 모자란 2주일이었다.

그래서, 결론은...
결론부터 말하자면 INSEAD에 지원하고, 합격하고, 또 다니기로 결정한 일련의 사건들에 대해 스스로 뿌듯하게 느끼고 또 감사하게 생각한다.

아직도 영국인 교수나 영국인 친구들의 얘기를 알아 듣기 위해 귀를 쫑긋 세워야 하지만 (그럼에도 도대체 그 British Accent는 제대로 알아들을 수가 없지만) 공부나, 수업이나, 친구들과 어울려 다니는 거나 하루하루가 흥미롭기 그지 없다. 이런 흥미가 일년 동안이나 지속될 지는 스스로도 의문이지만, 98년 12월 졸업생들의 파티에 참석했을 적에 20명 가량의 샘플을 대상으로 했던 INSEAD를 떠나는 심정이 솔직히 어떠냐? 는 질문에 일본 학생 몇 명까지도 포함한 전원이 내 인생에서 가장 흥미로운 한 해였다. 아쉽기 짝이 없다. 는 등의 내가 바라는 답들만을 했던 것을 기억한다면 가능할 수도 있으리라.

INSEAD내에서 느낄 수 있는 이러한 생기들은 물론 학생들이 만들어 내는 것이다. 다양한 국적을 가진 학생들의 다양한 경험들, 그들의 지적 능력, 그리고 다른 사람들의 경험과 특성을 존중해 주는 분위기. 수업시간이면 느끼는 거지만 참 똑똑한 친구들이 많은 것 같다. 그래서 누군가는 Stanford, Harvard, Wharton와 비교하자면 천재의 수는 적지만 평균 수준은 높을 거다 라고 했다.
입학하기 전 퐁텐블루에 체제하는 동안 으례 학생들은 은행이나 전화국, 또는 복덕방에서 많이 마주치게 되는데, 내가 일주일 머무르면서 만났던 친구들을 순서대로 적어보면, 아르헨티나 공인회계사, 이스라엘 변호사, 불가리아 전매청 직원, 미국 인베스트먼트 뱅커, 영국 맥킨지, 모리셔스 프로젝트 매니저, 중국 외교관, 독일 부즈알렌, 터키 마케팅 담당자, 중국 맥킨지 였다. 300명 중에 10명 밖에 안 되는 중국인을 두 명이나 만난 게 특이하긴 하지만, 참 다양한 구성이 아닐 수 없다.

내가 어디서 다시 이런 집단에 속할 기회가 있을까? 나중에 알게된 사실이지만 입학생 중에는 컨설팅이 압도적으로 많고(입학생의 30-40%는 족히 될 듯), 그 중에서도 맥킨지와 BCG는 특히 많은 편이었다.

학교 분위기는 누구든 와보면 느끼겠지만 생기가 넘친다.
모두들 겨드랑이에 책들을 끼고 잰 걸음으로 부지런히들 다닌다.
수업시간에 보면 그 많은 읽을 거리들을 꽤 깊이있게 분석까지 해 오는 이들이지만 파티에 가보면 언제나 사람들로 넘친다. 그래서 작년에 졸업한 한 친구는 INSEAD에서 제일 크게 배운 게 시간을 효율적으로 활용하는 법이다. 라고 했었나 보다.

파티와 클럽 활동, 그룹 스터디는 개인적인 공부 시간과 휴식시간을 제외한다면 생활의 핵이다.
여러 가지 주제들로 다양한 장소에서 색다르게 꾸며지는 파티들에서, 스포츠나 취미를 위한 클럽 활동에서(참고로 나는 럭비 클럽에 가입했다. 지금, 여기서가 아니면 평생 못 해볼 것 같아서...), 매 수업시간 내 옆자리에 앉아 있으면서 내가 헤매면 직접적인 피해를 보게 되는 스터디 그룹 활동에서 진정한 INSEAD다움을 느끼게 된다.

아직 본격적인 직장 구하기는 시작되지 않았지만, 본인의 능력에 따라(어디서든 그렇겠지만) 여기서 일을 구하는 것도 가능할 것으로 보인다. 유럽도 최근에는 그간의 느린 변화 속도에 비해서는 빠르게 유럽 내외에서 변화를 맞이하고 있고(러시아 위기, 유러 도입, 대형 M&A 거래, 총체적으로는 다음 세기에의 막연한 불안감) 이러한 변화를 읽을 수 있는 MBA들에 대한 수요가 확산되고 있는 추세라고 한다.

아래의 조건들을 갖추고 있는 분들이라면 INSEAD도 한 번 쯤 고려해 봄이 어떨까 한다. (이번에 지원하지 않아도 2000년 1월 학기에 지원할 수 있는 기회가 있음. 본인도 9월 학기에 합격했지만, 여름 방학이 있는 1월 학기로 연기한 적이 있음.)


INSEAD에서 최대한의 benefit을 얻기 위해서는

i) 영어: 원서 지원 가능한 최소 점수가 TOEFL 620 또는 TOEIC 950이므로 최소한 이 점수는 되어야 하고, 이 점수에 상응하는 정도의 speaking은 되어야 할 것으로 봄. 그래도 INSEAD에선 하위 10%안에 들 것이 거의 확실함. 당연한 얘기지만 영어는 잘 할수록 유리함. 특히 미국영어에만 익숙해 있는 분들은 영국문화원이나 BBC 방송 등을 통해 영국 억양에 익숙해 진 후에 올 경우 초반의 고생을 줄일 수 있을 것임.

ii) 외국어: 본인은 불어 공부를 위해서 2개월 간 파리에서 머물렀지만, 서울에서 사전 준비가 없었던 터라 INSEAD의 기준인 Level III를 맞추기에는 부족함. 다행히 예전에 2년간 공부했던 중국어에서 Level III를 받아서 졸업 필수 조건의 하나인 3가지 언어는 맞추게 됨. (영어: L4, 한국어: L6, 중국어: L3; 가이드라인은 영어 L4이상, 그 외 두 외국어 L3 이상임.)
영어 이외에 다른 외국어를 공부한 적이 없는 분은 반드시 불어를 공부하기 바람.(외국어 요건이 되는 분들도 불어 공부는 생활에 많은 도움을 줄 것임.) 초급이라면 불어는 최소한 2-3개월은 현지에서 공부하는 것이 바람직하고, 입학 시에 테스트에 통과 못 하더라도 학교에서 제공하는 과정을 이수하면 되므로 크게 걱정할 것은 없음.(많은 학생들이 단지 2개의 외국어만 가지고 입학했다가 과정 중에 이수함.)

iii) 직장 경력: 한국의 조직 문화를 감안할때, 최소한 3.5년의 직장 경력은 필요할 것으로 봄. 경제와 경영에 대한 기본적인 개념들과 회사 업무를 통한 문제 해결 방법, 그리고 합의와 협상을 통해 결론을 도출해 내는 방법 등에 대한 실질적인 경험이 어느 정도 필수적임. 기본적으로 얼개를 잡고 있는 것을 다지고 넓히고자 하는 분들이 개념부터 새로 정립하고자 하는 분들보다 INSEAD에서 더 잘 적응할 수 있을 것으로 봄.

iv) 성격: 도전을 좋아하고, 사람들과 어울리는 것을 즐기는 분이 그렇지 않은 분들보다 INSEAD의 생활을 더 잘 즐길 수 있을 것으로 봄. 물론 Creativity, Analytical Skill 도 중요함



B. Why European MBA?


유럽 각국에 MBA과정이 많이 생기고, 이와 더불어 유럽 MBA에 관심을 가지는 지원자들이 국내에도 많이 늘어나고 있다. 내가 작년에 경험했듯이 많은 분들이 미국이냐 유럽이냐를 놓고 열심히 저울질할 것으로 보인다.
종국에는 어느 쪽으로 결정하든 이것은 누구나 한번쯤은 고민해 보아야 할 중요한 문제라고 생각된다.

이 글에서 HBS, Wharton, Chicago같은 미국 MBA를 떠올리며 출발했다가 결국은 INSEAD를 선택한 내 결정의 배경들에 대해 말하고자 한다. 여러분들이 Why European School? 또는 Why U.S. School?을 놓고 고민할 때 생각의 출발점으로 삼는데 이 글이 도움이 되었으면 좋겠다.

I. 기간과 비용

내가 처음에 INSEAD를 고려하게 된 것은 1년 짜리 과정인데 굉장히 좋은 학교가 있다더라는 친구의 얘기를 접하면서였다. 내겐 마치 직능 연수 + 좋은 간판 정도의 의미로 와닿았던 MBA를 따는데 2년이라는 시간은 너무 길게 느껴졌기 때문이었다.

그리고는 INSEAD에 대해서 이리저리 알아보기 시작했고 INSEAD를 나온 프랑스 친구까지 한 명 소개받게 되었다. 알아보면 알아볼수록 굳이 다른 학교를 갈 이유가 없어져버렸고, 결국 다른 미국MBA과정에의 지원은 INSEAD에 떨어질 경우를 대비한 방비책으로서의 의미가 더 커지게 되었다.

수학 기간에 있어서는 확실히 유럽의 학교들이 더 탄력적이다. INSEAD와 IMD는 MBA 프로그램이 1년으로 되어 있고, LBS에서도 MIF과정과 MS과정은 1년으로 되어 있다. 또 영국의 신흥 명문 MBA 과정 중에도 1년 과정을 제공하는 곳이 여럿 있다.

기간이 절반이라는 것은 또한 비용이 절반이라는 것을 의미한다. INSEAD의 경우 독신으로 유학할 때 1년 간 드는 경비가 학비 2만7천불 포함하여 약 4만5천불 정도 된다고 한다.

IMD나 LBS의 경우에는 물가가 비싼 지역에 위치하고 있기 때문에 경비가 좀 더 들지만 2년 과정에 투입되어야 하는 비용에 비하면 여전히 저렴하다 하겠다.

비용과 기간이 절반 든다고 해서 싼 게 비지떡은 아니다.
미국의 Top MBA School에서 2년 간 20과목에서 24과목 정도를 이수하는데 비해 INSEAD에서는 1년간 22과목을 이수해야 한다.
절대적인 시간이 적으므로 과목당 투여되는 시간이 적을 수 있겠지만, 그래도 미국의 Top School의 수업에서 배우는 것의 80%는 배울 거라는 것이 학교 측의 설명이다.

전세계 MBA School들의 순위를 매기는 잡지들을 보면 1년이라는 기간에도 불구하고 이들 유럽의 MBA School들이 Stanford, Harvard, Wharton과 더불어 항상 Top Five를 이룬다는 것이 비지떡은 아니라는 것을 증명해 준다.


II. 유럽의 성장 가능성(Euro)과 유럽 MBA의 희소성

지금 유럽 각국의 여러 도시에서는 99년 1월부터 통용될 유러를 찍어내느라 여념이 없다.
2002년 7월부터는 마르크나 프랑으로 수퍼마켓에서 물건을 살 수도 없을 것이다. 경제학자들은 유러와 EMU의 탄생을 제2차 세계대전을 뛰어넘는 충격이라 얘기한다. 어떤 이들은 유러의 탄생에 대해 유럽 재부흥의 기반으로 얘기하기도 한다.

미국이 지금의 위치를 차지하게 된 원인 중 많은 부분이 달러가 기축통화이기 때문(세뇨리지에 따른 이익)이라고 한다.

재정적자가 2000억 달러에 달했을 때도, 80년대 달러화가 급격한 평가절하에 시달렸을 때도, 1500억 달러의 무역적자가 예상되는 지금도 미국정부가 파산할 것이라고는 아무도 생각하지 않는다. 우리나라는 200억 달러도 안 되는 순외채로 나라가 이 지경이 됐는데..

유러가 발행되기도 전에 일본과 대만 정부는 유러로 채권을 발행하기 시작했다. 또 하나의 기축 통화로서 더 안정적일 것이라고 기대되는 유러는 그 시장이 몇 년 안에 달러 시장에 근접하리만큼 커질 것이다.

현재에도 주식회사 한국은 미국계 금융기관보다 유럽계 금융기관에서 더 많은 차입금을 가져다 쓰고 있다. 유러가 본격적으로 통용되는 내년부터는 유럽계 금융기관과의 거래가 상대적으로 더 커질 것으로 기대된다.

그렇다면 금융 부문에서 한정해 볼 때 유러시장이 커지는 만큼 유럽에 배경을 가지고 있는 MBA에 대한 수요가 상대적으로 더 커지지 않겠는가? 물론 미국계 은행들도 유러를 다룰 것이고, 유럽계 은행들도 미국 MBA 출신을 뽑을 수 있겠지만 추세적으로 볼 때는 유럽 시장과 유럽 문화에 노출이 더 많이 된 사람들이 유리할 것이다.
적어도 같이 공부했던 급우들 대부분이 유럽에 남을 테니까 말이다.

아시아의 경제위기 여파로 올해 미국 MBA School들은 유난히도 한국학생들에게 너그러웠다.
International Student에서 아시아인의 비중을 유지하기 위해서는 줄어든 동남아 지원자 수 만큼을 어디선가 보충해야 할 필요가 있었으리라.

결국 Top Ten School에 입학허가서 받은 사람만 100명 가까이 된다. 교포까지 합하면 이 숫자는 두 배로 늘어난다.
더구나, 예년의 경우 Top ten 입학자 중 절반 이상을 차지하던 국내 대기업에서 스폰서를 받아서 가시는 분들이 올해는 거의 없다는 것을 감안할 때 2년 후의 상황은 그리 밝지만은 않을 것이라는 생각이 든다. 물론 MBA의 수요는 지속적으로 늘 것이다.

하지만, 투자 원금을 뽑을 만한 곳(투자은행이나 컨설팅 회사)은 이 사람들을 다 받기에 턱없이 부족할 것이다. 더구나 한국어와 영어 두 언어를 모두 구사하는 교포들에 비해서 열위에 있는 토종 MBA들은 더욱 불리한 입장에 놓일 것이다.

따라서 미국의 Top Ten School만 들어가면 어떻게든 될 거라는 막연한 믿음은 위험하다. 자신의 경력과 MBA에서 얻고자 하는 것들을 고려해서 기간과 지역에 대해서 한 번 더 고민해 볼 필요가 있다.

나의 경우에는 5년 정도의 직장 경력이 있었기 때문에 MBA는 1년 과정이면 충분하다고 믿었고 2000년 가을에 한국 시장에 들어 올 백 명도 넘는 경쟁자들과의 경쟁을 피할 수 있어서 INSEAD에 진학하기로 결정했다.
입학 전 몇 달간의 자투리 시간 동안에는 컨설팅 회사에서 컨설턴트로 일해볼 기회를 가지기도 했었다. 만약 미국을 선택했더라면 가질 수 없었던 기회였을 것이다.


III. 미국에는 International School이 없다!

유럽에서 MBA를 졸업한 사람들은 유럽 MBA를 International MBA, 미국 MBA를 American MBA라고 말한다. 미국 MBA School들이 좋은 학교일수록 여러 방법으로 International School이라고 강조하고 있지만 International Student의 비중이30%를 넘는 경우는 거의 없기 때문이다.

그나마 그 30%의 절반 이상이 이미 미국에서 학교 생활이나 거주 경험이 있다고 한다. 그러나 유럽의 Top MBA School들은 매년 50개국 이상에서 학생들을 받아들이고 있다. INSEAD의 경우에도 자국인 프랑스 학생들의 자리를 15% 이상 내준 역사가 없고, 오히려 이를 자랑으로 삼고 있다.

국제화되었다는 것이 구호에 그칠 뿐 학생들에게 아무런 이익을 가져다 주지 않는다면 무의미할 것이다.
정보 통신과 교통 수단의 발달로 점점 세계는 좁아져 가고 있고, 한국의 상거래에 있어서도 시간이 흐를수록 다른 나라와의 관계가 점점 더 많아지고 있다.

외국어와 외국 문화에 대한 이해가 점점 더 중요해지는 사회에 살고 있는 것이다. 결국 MBA가 졸업 후에 얻게 될 직장에서 더 효율적으로 일하기 위한 수단이라면 국제화된 환경에서 공부하는 것이 국제적 비즈니스를 수행하는데 도움을 줄 것은 자명하다.
실제로 INSEAD에서 스터디그룹을 짤 때 무작위로 뽑는데도 불구하고, 같은 나라의 학생이 같은 그룹 안에 있는 경우는 거의 없다고 한다.

국제화된 학교의 장점은 재학 중에 느낄 수 있는 것도 있다. 가령 300명의 학생 중 프랑스 학생이 250명이고 50명이 그 외의 나라에서 왔다면 그 프랑스 학생들은 나머지 50명에 대해 특별히 배려를 해 줄 필요를 느끼지 못할 것이다.

누구 누구의 아들이어서 졸업 후 일하는 데 도움될 거라고 생각되지 않는다면. 그렇지만 그 300명이 50개국 이상에서 왔을 경우엔, 각자는 다른 사람들을 인정하고 받아들이게 된다. 이것은 영어가 서투르고, 남 앞에 잘 나서지 못하는 한국과 일본 학생들에겐 굉장히 중요한 점이다.

내가 영어를 잘 못하고, 발표력이 떨어진다고 나를 포기해 버리기 보다는 그들이 가지지 못한 내 장점을 인정해 줄 준비가 되어 있기 때문이다. 왜냐하면 모두가 소수이므로...

미국 MBA School에서 처음 몇 달 간 한국학생들을 괴롭히는 것이 언어 문제라고 한다. 이것이 끝내 극복되지 않아 결국 한국인들 내지는 동양인들끼리 스터디그룹을 만들어서 2년 간 공부하다가 오는 경우도 많다고 한다.

이러한 언어 문제는 한국인들의 영어 실력이 떨어져서라기보다는 문화적인 차이와 속어(slang)의 사용으로 인한 경우가 많은 것 같다.
만약 그렇다면 영어적인 측면에서는 유럽에서 공부하는 것이 더 나을 수 있다. 어차피 각자의 배경이 달라 문화적인 차이와 속어의 사용으로 인한 소외감은 없을 것이기 때문이다.


IV. 학교의 분위기

내가 주관적으로 느끼기엔 유럽에서 MBA를 끝마치고 오신 분들이 미국에서 MBA를 마친 분들보다 그 과정을 더 즐기고 온 느낌을 받는다.

INSEAD의 경우, 그 빡빡한 과정에도 불구하고 졸업생들로부터 INSEAD에서 공부만 해서는 정말로 INSEAD에서 배워야 하는 것을 놓친다는 얘기를 듣는다. 정말로 힘들었지만 너무 재미있는 기억들이 많다라는 말도 자주 듣는다.

거의 매주 파티가 있으며, 이는 한 나라에 한 주 씩 돌아가며 정해지는 National Week (가령, 이번 주는 German Week, 다음 주는 French Week)과 맞물려 색다른 지역색 속에서 동기들 간에 친목을 도모하는 좋은 모임이 된다고 한다. 그리고 이러한 모임들 속에서 다른 나라의 문화를 배우고 익히는 기회를 자연스레 가진다고 한다.
다채로운 행사를 통해 친해진 동기들은 세계 각국의 친구들 집을 방문하는 계획을 세우고 방학이나 졸업 후에 실행에 옮기는 일도 쉽게 볼 수 있는 일이라고 한다.

MBA를 통해 학위를 따고 경영자로서 갖추어야 할 지식을 한 단계 높이는 것 말고 한 가지 더 해야 할 것이 있다면 바로 이런 다채로운 경험들을 통해서 새로운 것들을 받아 들이고 다양한 생각들을 수용할 수 있는 사고의 틀을 만드는 것이 아닐까 싶다.


V. 결론 - 적응적 예측과 합리적 예측

저 손님은 지난 번 우리 가게에서 소고기를 샀으니까 오늘도 소고기를 살거야 라는 식의 사고 흐름을 적응적 예측이라고 하자.
그리고, 저 손님은 지난 번 우리 가게에서 소고기를 샀지만 소고기 값이 그 새 많이 올랐으니까 돼지고기를 살지도 몰라라는 식의 사고 흐름을 합리적 예측이라고 하자.

두 예를 견주어 보면 누구나 다 합리적으로 예측하는 것이 옳다고 믿기 마련이다. 그러나 실제로 사람들이 선택에 부딪히면 새로 고려해야 되는 사실들을 의도적으로 무시한 채 여태까지 다른 사람들의 선택을 여과 없이 쫓아가는 경우를 흔히 본다.
사람들이 그렇게 선택하는 데는 당장에 들어가는 심리적인 비용이 덜 들기 때문일 것이다. 그러나, 모든 선택에는 그에 따른 결과가 있게 마련이다.

나는 여기서 누구나 미국 MBA를 포기하고 유럽 MBA를 가라고 얘기하고 싶지는 않다. 모든 사람들이 처한 환경이 다르기 때문이다. 단지 쉽게 결정해야 할 문제가 아닌 만큼 돼지 고기와 소고기를 내 형편에 맞게 한 번 비교는 해보라는 것이다. 어제의 사실이 내일을 판단하는 가설로 쓰여서는 안 되기 때문이다.



C. INSEAD에 합격하기까지...

(밝히기 쑥스런 얘기들이지만, 에세이 쓰느라 힘드신 분들은 잠시 쉬시는 의미에서, 이제 준비하시는 분들은 참고 삼아 오래지 않은 옛날 얘기 삼아 읽어 보셔요.)


내가 MBA 진학을 고려하기 시작한 것은 삼성물산 입사 후 3년쯤 되어서였다. 그 무렵 나는 많은 사람이 해보고 싶어하는 프로젝트 파이낸스 업무를 하고 있었고 스스로도 일에 굉장히 만족하고 있었다. 그러나 종합상사의 불확실한 미래 때문에 장기적으로는 만약을 대비해 뭔가를 준비해 두어야겠다고 마음먹게 되었다.
어떤 상황이든 내가 내 갈 길을 선택해야지 주위 상황에 의해 내 인생이 선택되어져서는 안 되겠다는 생각이 들었다. 그러기 위해서는 실력과 간판이 동시에 필요했고 MBA는 이러한 필요들에 대한 적절한 해답이 되었다.

96년 12월 중순, JC MBA의 GMAT 강의 수강을 시작으로 MBA 준비 과정이 시작되었다. 다행히 Study Group의 구성원들이 좋았고, 주말에는 빠지지 않고 꾸준히 준비했던 덕에 주중에는 회사일에 전념하면서도 3개월 후에는 어느 정도 궤도에 오르게 되었다.

3월에 GMAT 시험을 보고 기대한 점수가 나오고 4월이나 5월쯤 TOEFL 시험을 끝내면 시간을 두고 지원할 수 있겠다고 생각되었다. 혹시 잘못해서 시험을 망치더라도 6월에 종이 시험을 한 번 더 볼 수 있으니 여유가 있는 편이었다.

그런데, 벼르던 시험날을 며칠 앞두고 이게 웬일인가? 하필 시험날 출장을 가게 된 것이었다. 출장 일정을 조정해 보려고 여러 모로 노력을 하고, 출장지인 리오 데 자네이로에서 시험 볼 가능성까지 타진해 봤지만 방법이 없었다.

업무적으로 중요한 의미를 지니고 있었고 브라질은 처음이어서 출장에 대한 욕심도 생겼다. 결국 3월 시험은 이렇게 놓치게 되었고 기출 문제 풀이로 감각 유지에 애쓰며 다시 3개월을 보냈다. 6월이 지나면 시험 제도가 CAT로 바뀌게 되고, CAT를 보게 되면 점수가 내려갈 것이라는 기대가 지배적이었기 때문에 실질적으로 6월 시험이 마지막 시험이나 다름 없었다.

그런데, 또 다시 이게 웬일인가? 시험날에 출장이 또 겹친 것이었다. 이 때는 MBA가 내 길이 아니다 싶은 생각까지 들었다.
다행히 일정이 조정되어서 시험날을 비껴 갔지만 이 때 느낀 허탈감은 참 컸던 것 같다.
그도 그럴 것이 6개월을 꼬박 별렀었기 때문이다. 어찌되었건 6월 27일 마침내 역사적인 마지막 종이 시험을 볼 수 있었다. 680점.
GPA가 낮았기 때문에 적어도 700점 이상 받아야겠다고 생각하고 있는 터였지만 CAT에 대한 부담도 크고 바쁜 회사일 때문에 더 이상의 준비는 어려울 것 같아 GMAT는 이것으로 끝을 냈다. 대신 에세이로 만회하기로 마음 먹으면서...

토플 준비는 일주일 정도 선배가 추천해 준 Heineman 교재로 공부했는데 8월 초 그 한증막 같은 외국어대 교실 안에서 땀 밴 문제지와 씨름하며 보았던 시험치고는 괜찮은 점수를 받았다.
총점 633점에 섹션별로 65, 62, 63점. Listening은 실력보다 잘 받았고 Reading은 못 받았지만 전체적으로는 예상 점수와 비슷한 정도였다. 그렇지만 이후에 TOEFL을 볼 사람들에게는 가급적 7,8월은 피하라고 권하고 싶다.
더위와 땀, 매미 소리에 집중하기가 굉장히 힘들다. 실제로 그 날 시험 본 친구들 중에 정상적으로 점수를 받은 이가 드물었다. 괜한 욕심에 10월 TOEFL 시험을 한 번 더 볼 요랑이었지만, 또 출장과 겹쳐 응시료만 날렸다.

어찌 보면 더 좋은 점수에 대한 아쉬움도 남지만 그래도 단 한 번 씩이라도 기회가 주어지고 그 기회들을 망치지 않은 것은 행운이었던 것 같다. 일년 통틀어 여섯 번 간 출장이 하필이면 네 번의 시험날 부근에 걸쳐졌으니 하늘이 좀 더 심통을 부렸으면 일년을 더 기다려야 할 뻔 했었다. 생각만 해도 아찔한 일이다.

어영부영 회사일로 정신없이 시간을 보내다 보니 10월, 11월이 다 지나가 버렸다. 다행히 Wharton과 Chicago의 인터뷰가 12월에 잡혀 있어서 새로 마음을 다잡는 계기가 되었다.

Wharton 인터뷰 준비는 Admission Director인 Mr. Alig이 적극적인 지원자를 좋아한다고 해서 어떻게 내 적극성을 살릴 것인지를 고민하는 것으로 시작했다. Haas School의 입학 사정 위원회(Admission Committee)에서 일해본 경험이 있는 친구와 의논 끝에 프리젠테이션을 하기로 했다.

인터뷰의 취지에는 좀 어긋나지만 30분이라는 짧은 시간 안에 나를 가급적 많이 보여줄 수 있고 또 해외 출장을 통해 다져진 내 프리젠테이션 실력을 보여주는 수단으로 활용할 수 있을 거라는 계산에 의해서였다.
그러나, 이것이 화근이었다. Mr. Alig은 인터뷰의 목적을 흐트러뜨리는 내 이러한 의도를 굉장히 못마땅하게 생각했고, 30분 동안 내게 딱 네 마디만 하는 것으로 그 불만을 강하게 표시했다. 노트북 배터리까지 충전시켜가며 애써 준비해 간 것들을 펼쳐 보이지도 못하고 어색한 분위기에서 30분을 보내다 나왔다. 그날은 내게 그 해 통틀어 가장 우울했던 날로 기억된다.
Wharton School은 만약 미국에 가게 된다면 제일 가고 싶었던 학교였는데 인터뷰 때문인지 아니면 다른 이유가 있어서인지 결국 불합격통지를 받고 말았다.

Wharton과의 뼈아픈 경험이 있은 후라 Chicago와의 인터뷰는 참 마음 편하게 했다. 더구나 내 인터뷰어인 Stacey Riley는 인터뷰 이틀 전에 학교측에서 마련한 리셉션 행사에서 이미 얼굴을 익혀 놓은 터라 전혀 부담이 없었다. 화목한 분위기 속에서 30분간 교과서적인 질문과 교과서적인 답변이 오갔다.
시카고에서 만나게 되면 좋겠네요 라는 Stacey의 인사를 끝으로 뒤돌아 나오면서 Chicago는 에세이만 잘 쓰면 합격할 수 있겠구나 하는 느낌을 받았다.

12월 중순부터는 본격적으로 에세이 쓰기에 돌입했다. 이미 받아 놓은 10여개의 학교 소개자료와 원서들을 찬찬히 뜯어 보며 우선 지원학교를 정했다.

INSEAD와 Wharton 그리고 파이낸스에 강한 Chicago와 Columbia를 선택하고 낮은 학점 때문에 망설여졌지만 아내가 직장을 구할 가능성이 있는 지역인 Haas에 지원하기로 선택했다. 다음으로는 추천자들을 선택하고 미리 연락해 두는 작업을 했다.
추천자는 스탠포드 MBA 출신인 팀장님과 코넬 MBA 출신으로 IBRD에서 근무하다가 삼성에 계약제로 와있는 분과 Chicago에 덧붙일 목적으로 Chicago대학을 나오시고 강의도 하신 적이 있는 학과 교수님 이렇게 정했다.

에세이는 먼저 틀 잡기 작업부터 시작했다. 생각나는 대로 글을 써두면 번역하기도 어렵고 수정해야 할 필요가 생길 경우 난감할 것이기 때문이었다.
다섯 학교의 문제들을 나열해 두고 문제들을 유형별로 정리했다. 어떻게 살아왔고 무엇을 하고 싶은지, MBA가 왜 필요하며 왜 당신네 학교 MBA를 가야 하는지 라는 질문은 모든 학교에 공통으로 들어있었다.

이 질문에 대한 대답을 뼈대로 삼고, 나머지 문제들은 내가 세운 뼈대를 강화시키기 위해 사용하기로 했다. 대체로 문제별로 글자 제한이 있었기 때문에 각각의 문제별로 내가 하고 싶은 얘기들을 문단별로 나누고, 그 문단들에 들어갈 내용에 대해서는 아이디어가 생기는 대로 정리해 두었다.
생생한 사례가 에세이의 생명이므로 살아왔던 과거를 바늘 두께로 촘촘히 돌이켜 보고 에세이에 쓸만한 사례들을 있는 대로 모았다. 그리고, 내가 세운 논리를 강화시켜 주는 효과가 가장 큰 것만 남겨 놓고 나머지는 버렸다. 결국 마지막엔 문제별로 무슨 얘기를 쓸 것인지 머리 속에 그려지게 되었다.

12월말이 되자 아무래도 Harvard에 지원하지 않으면 평생의 한이 될 지도 모른다는 생각이 들었다. 그래서 1998년 1월 1일, Harvard 지원 마감일을 불과 일주일 앞둔 시점에서 첫 에세이를 쓰기 시작했다.

송부에 필요한 시간까지 고려하면 내게 주어진 시간은 불과 나흘이었다. 에세이의 구조와 내용을 모두 짜두었는데도 글을 써 나가는 것이 쉬운 일은 아니었다. 어쨌든 Harvard로부터 시작해서 계획했던 6개 학교 모두 2차 지원마감일까지는 무사히 송부할 수 있었다.

아마 1월초부터의 40일 간이 내 평생에 있어서 육체적으로 가장 힘든 기간이 아니었나 싶다. 다행히 저녁 8시 이전에는 퇴근할 수 있도록 회사의 양해는 얻어 놓은 상태였다.

힘든 나날이 계속 되었다. 8시쯤 집에 도착해서 저녁 먹고 일어나면 자정 부근이 됐다. 그 때부터 7시 출근할 때까지 밤새 에세이 쓰고, 회사 가서 회사 일하고, 집에 오면 또 그렇게 돌아가고... 나중에는 요령이 생겨서 회사에서는 급하고 중요한 일은 오전 중에 가급적 끝마치고, 오후에는 체력 비축하느라고 멍한 상태로 보내게까지 되었다. 맘놓고 한 번 발뻗고 자보는 일요일의 아침은 꿀맛이었다.
시험공부 하는데는 고생을 별로 안 해서 그런지 억울할 것도 없지만, 만약 입학허가를 아무데도 못 받았으면 이 때 했던 고생은 내내 가슴 속에 사무쳤으리라.

물론 INSEAD와 Chicago의 어드미션이 나만의 공으로 된 것은 아니다. 사실 직장인이 Top School로부터 어드미션을 받으려면 가족들의 도움과 직장에서의 운이 따르지 않으면 불가능하다.

적어도 에세이 쓰는 동안에는 누가 몸져 누워도 안 되고 출장 갈 일이 생겨도 안 된다. 조카 돌잔치에도 못 가고 친구들도 못 만난다. 어느 것 하나 삐긋하면 일정에 차질이 생겨 버린다.
특히 이러한 모든 문제들이 당사자에게까지 미치지 않게끔 내조해 주는 아내들의 공에 대해서 친구들과 모이면 많이 감사해 한다.
내게도 밖으로 나도는 남편에 대해 큰 불평 없이 직장생활하고 GMAT 준비 시작할 무렵 낳은 아기까지 키우며 일년여를 뒷바라지 해 준 아내가 있었기에 좋은 결과가 뒤따르지 않았나 싶다.

돌이켜 보면 1997년도는 내게는 정말 운 좋은 한 해였다. 회사에 가면 흥미로운 프로젝트들이 쌓여 있었고, 한 번 마음먹고 일을 해볼라 치면 주위에서 열심히들 응원해 주는 분위기였다.

프로젝트들이 생기는 나라도 다양해서 6대주 각국을 누비며 다닐 수 있었고 여기서 경험했던 여러가지 일들은 다시 에세이 소재로 쓰일 수 있었다. 주말이 되면 또 다른 꿈을 향해서 준비하며 보낼 수 있었기에 미래의 행복을 볼모로 한 아내의 희생 위에 난 다시 맞기 힘든 보람찬 한 해를 보냈었다.


D. INSEAD에 대한 몇 가지 정보


INSEAD의 지원 절차는 미국의 MBA들과 크게 다른 점은 없다. 단지 1월과 9월 두 번의 학기가 있고, 입학생 선발은 연중 내내 한다는 점이 다르다.
9월 학기를 목표로 할 경우 접수 마감일이 3월 중순이므로 미국의 MBA를 지원할 무렵에 같이 하면 된다.

원서만으로 우선 1차적으로 지원자들을 가린 후 동문과의 1-2차례 인터뷰를 통해 최종 선발 여부를 결정한다.
인터뷰는 굉장히 중요하며 이 이후의 당락 여부는 인터뷰어의 의견에 달려 있다. 나의 경우에는 서울에 근무하는 프랑스인 동문과 약 두시간 동안 인터뷰를 했었다.
특이했던 점은 인터뷰가 사무실이나 호텔 로비에서 있었던 것이 아니라 리츠 칼튼에서 부페를 먹으면서 행해졌다는 점이었다. 물론 배당된 지원자 수가 많지 않았고 어차피 해결해야 할 점심이었기 때문이라고 볼 수도 있지만 내게는 역시 INSEAD군 이라는 걸 느끼게 해 준 또 하나의 계기가 되었다.

INSEAD에 입학하기 위한 최저 기준은 TOEFL 620점 또는 TOEIC 950점이며, GMAT의 경우에는 최저 기준이 없다.

입학생들의 평균 점수는 684점이다. International MBA임을 강조하는 학교이니 만큼 해외 경험이 많으면 유리하게 작용할 가능성이 있다.
그 외의 주요한 통계 수치(1997년 입학생 집단)들을 공개하면 아래와 같다.

모집 정원: 600명(9월 학기와 1월 학기에 각각 300명)
여학생 비율: 19%
평균 연령: 28.5세
직장 경력: 3년~5년 (39%) 5년 이상 (42%)
출신국 수: 54개국
평균 소요 비용: 4만5천불(1인 기준)
진로: 컨설팅(51%), 금융(23%), 기타(27%)

한국인들 졸업생은 약 20여명 있는데 대부분 해외에 머무르고 있다. 거취가 확인 된 동문들은 투자은행/증권에 가장 많고, 컨설팅에도 많이 분포하고 있다.


<끝까지 읽어 주셔서 감사합니다.>


제 연락처: sungwook.jung@insead.fr / briansj@hotmail.com
전화: 331-6072-6484

Microsoft Interview Question

Puzzles, Riddles and Others

0. Classic: If a bear walks one mile south, turns left and walks one mile to the east and then turns left again and walks one mile north and arrives at its original position, what is the color of the bear.

ANS. The color of the bear is trivial. The possible solutions to it are interesting. In addition to the trivial north pole, there are additional circles near south pole. Think it out.

* 1. Given a rectangular (cuboidal for the puritans) cake with a rectangular piece removed (any size or orientation), how would you cut the remainder of the cake into two equal halves with one straight cut of a knife?

ANS. Join the centers of the original and the removed rectangle. It works for cuboids too! BTW, I have been getting many questions asking why a horizontal slice across the middle will not do. Please note the "any size or orientation" in the question! Don't get boxed in by the way you cut your birthday cake :) Think out of the box.

2. There are 3 baskets. one of them have apples, one has oranges only and the other has mixture of apples and oranges. The labels on their baskets always lie. (i.e. if the label says oranges, you are sure that it doesn't have oranges only,it could be a mixture) The task is to pick one basket and pick only one fruit from it and then correctly label all the three baskets.

HINT. There are only two combinations of distributions in which ALL the baskets have wrong labels. By picking a fruit from the one labeled MIXTURE, it is possible to tell what the other two baskets have.

3. You have 8 balls. One of them is defective and weighs less than others. You have a balance to measure balls against each other. In 2 weighings how do you find the defective one?

4. Why is a manhole cover round?

HINT. The diagonal of a square hole is larger than the side of a cover!

Alternate answers: 1. Round covers can be transported by one person, because they can be rolled on their edge. 2. A round cover doesn't need to be rotated to fit over a hole.

5. How many cars are there in the USA?

6. You've got someone working for you for seven days and a gold bar to pay them. The gold bar is segmented into seven connected pieces. You must give them a piece of gold at the end of every day. If you are only allowed to make two breaks in the gold bar, how do you pay your worker?

7. One train leaves Los Angeles at 15mph heading for New York. Another train leaves from New York at 20mph heading for Los Angeles on the same track. If a bird, flying at 25mph, leaves from Los Angeles at the same time as the train and flies back and forth between the two trains until they collide, how far will the bird have traveled?

HINT. Think relative speed of the trains.

8. You have two jars, 50 red marbles and 50 blue marbles. A jar will be picked at random, and then a marble will be picked from the jar. Placing all of the marbles in the jars, how can you maximize the chances of a red marble being picked? What are the exact odds of getting a red marble using your scheme?

9. Imagine you are standing in front of a mirror, facing it. Raise your left hand. Raise your right hand. Look at your reflection. When you raise your left hand your reflection raises what appears to be his right hand. But when you tilt your head up, your reflection does too, and does not appear to tilt his/her head down. Why is it that the mirror appears to reverse left and right, but not up and down?

10. You have 5 jars of pills. Each pill weighs 10 gram, except for contaminated pills contained in one jar, where each pill weighs 9 gm. Given a scale, how could you tell which jar had the contaminated pills in just one measurement?

ANS. 1. Mark the jars with numbers 1, 2, 3, 4, and 5. 
2. Take 1 pill from jar 1, take 2 pills from jar 2, take 3 pills from jar 3, take 4 pills from jar 4 and take 5 pills from jar 5. 
3. Put all of them on the scale at once and take the measurement. 
4. Now, subtract the measurement from 150 ( 1*10 + 2*10 + 3*10 + 4*10 + 5*10) 
5. The result will give you the jar number which has contaminated pill.

11. If you had an infinite supply of water and a 5 quart and 3 quart pail, how would you measure exactly 4 quarts?

12. You have a bucket of jelly beans. Some are red, some are blue, and some green. With your eyes closed, pick out 2 of a like color. How many do you have to grab to be sure you have 2 of the same?

13. Which way should the key turn in a car door to unlock it?

14. If you could remove any of the 50 states, which state would it be and why?

15. There are four dogs/ants/people at four corners of a square of unit distance. At the same instant all of them start running with unit speed towards the person on their clockwise direction and will always run towards that target. How long does it take for them to meet and where?

HINT. They will meet in the center and the distance covered by them is independent of the path they actually take (a spiral).

16. (from Tara Hovel) A helicopter drops two trains, each on a parachute, onto a straight infinite railway line. There is an undefined distance between the two trains. Each faces the same direction, and upon landing, the parachute attached to each train falls to the ground next to the train and detaches. Each train has a microchip that controls its motion. The chips are identical. There is no way for the trains to know where they are. You need to write the code in the chip to make the trains bump into each other. Each line of code takes a single clock cycle to execute. 
You can use the following commands (and only these); 
MF - moves the train forward 
MB - moves the train backward 
IF (P) - conditional that's satisfied if the train is next to a parachute. There is no "then" to this IF statement. 
GOTO 

ANS. 
A: MF 
IF (P) 
   GOTO B 
GOTO A 
----- 
B: MF 
GOTO B 
Explanation: The first line simply gets them off the parachutes. You need to get the trains off their parachutes so the back train can find the front train's parachute, creating a special condition that will allow it to break out of the code they both have to follow initially. They both loop through A: until the back train finds the front train's parachute, at which point it goes to B: and gets stuck in that loop. The front train still hasn't found a parachute, so it keeps in the A loop. Because each line of code takes a "clock cycle" to execute, it takes longer to execute the A loop than the B loop, therefore the back train (running in the B loop) will catch up to the front train.

Personality

It is best to read some website or a book for questions like these.

1. Tell me the courses you liked and why did you like them.

2. Give an instance in your life in which you were faced with a problem and you tackled it successfully.

3. What is your ideal working environment.

4. Why do you think you are smart.

5. Questions on the projects listed on the Resume.

6. Do you want to know any thing about the company.( Try to ask some relevant and interesting question).

7. How long do you want to stay in USA and why (I guess non-citizens get this)?

8. What is your geographical preference?

9. What are your expectations from the job.

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Algorithms and Programming

1. Given a rectangular (cuboidal for the puritans) cake with a rectangular piece removed (any size or orientation), how would you cut the remainder of the cake into two equal halves with one straight cut of a knife ?

2. You're given an array containing both positive and negative integers and required to find the sub-array with the largest sum (O(N) a la KBL). Write a routine in C for the above.

3. Given an array of size N in which every number is between 1 and N, determine if there are any duplicates in it. You are allowed to destroy the array if you like. [ I ended up giving about 4 or 5 different solutions for this, each supposedly better than the others ].

4. Write a routine to draw a circle (x ** 2 + y ** 2 = r ** 2) without making use of any floating point computations at all. [ This one had me stuck for quite some time and I first gave a solution that did have floating point computations ].

5. Given only putchar (no sprintf, itoa, etc.) write a routine putlong that prints out an unsigned long in decimal. [ I gave the obvious solution of taking % 10 and / 10, which gives us the decimal value in reverse order. This requires an array since we need to print it out in the correct order. The interviewer wasn't too pleased and asked me to give a solution which didn't need the array ].

6. Give a one-line C expression to test whether a number is a power of 2. [No loops allowed - it's a simple test.]

7. Given an array of characters which form a sentence of words, give an efficient algorithm to reverse the order of the words (not characters) in it.

8. How many points are there on the globe where by walking one mile south, one mile east and one mile north you reach the place where you started.

9. Give a very good method to count the number of ones in a "n" (e.g. 32) bit number.

ANS. Given below are simple solutions, find a solution that does it in log (n) steps. 

Iterative  function iterativecount (unsigned int n)  begin   int count=0;      while (n)   begin      count += n & 0x1 ;      n >>= 1;   end   return count; end  Sparse Count  function sparsecount (unsigned int n)  begin   int count=0;      while (n)   begin      count++;      n &= (n-1);   end   return count ; end 

10. What are the different ways to implement a condition where the value of x can be either a 0 or a 1. Apparently the if then else solution has a jump when written out in assembly. if (x == 0) y=a else y=b There is a logical, arithmetic and a data structure solution to the above problem.

11. Reverse a linked list.

12. Insert in a sorted list

13. In a X's and 0's game (i.e. TIC TAC TOE) if you write a program for this give a fast way to generate the moves by the computer. I mean this should be the fastest way possible.

The answer is that you need to store all possible configurations of the board and the move that is associated with that. Then it boils down to just accessing the right element and getting the corresponding move for it. Do some analysis and do some more optimization in storage since otherwise it becomes infeasible to get the required storage in a DOS machine.

14. I was given two lines of assembly code which found the absolute value of a number stored in two's complement form. I had to recognize what the code was doing. Pretty simple if you know some assembly and some fundaes on number representation.

15. Give a fast way to multiply a number by 7.

16. How would go about finding out where to find a book in a library. (You don't know how exactly the books are organized beforehand).

17. Linked list manipulation.

18. Tradeoff between time spent in testing a product and getting into the market first.

19. What to test for given that there isn't enough time to test everything you want to.

20. First some definitions for this problem: a) An ASCII character is one byte long and the most significant bit in the byte is always '0'. b) A Kanji character is two bytes long. The only characteristic of a Kanji character is that in its first byte the most significant bit is '1'.

Now you are given an array of a characters (both ASCII and Kanji) and, an index into the array. The index points to the start of some character. Now you need to write a function to do a backspace (i.e. delete the character before the given index).

21. Delete an element from a doubly linked list.

22. Write a function to find the depth of a binary tree.

23. Given two strings S1 and S2. Delete from S2 all those characters which occur in S1 also and finally create a clean S2 with the relevant characters deleted.

24. Assuming that locks are the only reason due to which deadlocks can occur in a system. What would be a foolproof method of avoiding deadlocks in the system.

25. Reverse a linked list.

Ans: Possible answers -

iterative loop 
curr->next = prev; 
prev = curr; 
curr = next; 
next = curr->next 
endloop 

recursive reverse(ptr) 
if (ptr->next == NULL) 
return ptr; 
temp = reverse(ptr->next); 
temp->next = ptr; 
return ptr; 
end 

26. Write a small lexical analyzer - interviewer gave tokens. expressions like "a*b" etc.

27. Besides communication cost, what is the other source of inefficiency in RPC? (answer : context switches, excessive buffer copying). How can you optimize the communication? (ans : communicate through shared memory on same machine, bypassing the kernel _ A Univ. of Wash. thesis)

28. Write a routine that prints out a 2-D array in spiral order!

29. How is the readers-writers problem solved? - using semaphores/ada .. etc.

30. Ways of optimizing symbol table storage in compilers.

31. A walk-through through the symbol table functions, lookup() implementation etc. - The interviewer was on the Microsoft C team.

32. A version of the "There are three persons X Y Z, one of which always lies".. etc..

33. There are 3 ants at 3 corners of a triangle, they randomly start moving towards another corner.. what is the probability that they don't collide.

34. Write an efficient algorithm and C code to shuffle a pack of cards.. this one was a feedback process until we came up with one with no extra storage.

35. The if (x == 0) y = 0 etc..

36. Some more bitwise optimization at assembly level

37. Some general questions on Lex, Yacc etc.

38. Given an array t[100] which contains numbers between 1..99. Return the duplicated value. Try both O(n) and O(n-square).

39. Given an array of characters. How would you reverse it. ? How would you reverse it without using indexing in the array.

40. Given a sequence of characters. How will you convert the lower case characters to upper case characters. ( Try using bit vector - solutions given in the C lib -typec.h)

41. Fundamentals of RPC.

42. Given a linked list which is sorted. How will u insert in sorted way.

43. Given a linked list How will you reverse it.

44. Give a good data structure for having n queues ( n not fixed) in a finite memory segment. You can have some data-structure separate for each queue. Try to use at least 90% of the memory space.

45. Do a breadth first traversal of a tree.

46. Write code for reversing a linked list.

47. Write, efficient code for extracting unique elements from a sorted list of array. e.g. (1, 1, 3, 3, 3, 5, 5, 5, 9, 9, 9, 9) -> (1, 3, 5, 9).

48. Given an array of integers, find the contiguous sub-array with the largest sum.

ANS. Can be done in O(n) time and O(1) extra space. Scan array from 1 to n. Remember the best sub-array seen so far and the best sub-array ending in i.

49. Given an array of length N containing integers between 1 and N, determine if it contains any duplicates.

ANS. [Is there an O(n) time solution that uses only O(1) extra space and does not destroy the original array?]

50. Sort an array of size n containing integers between 1 and K, given a temporary scratch integer array of size K.

ANS. Compute cumulative counts of integers in the auxiliary array. Now scan the original array, rotating cycles! [Can someone word this more nicely?]

* 51. An array of size k contains integers between 1 and n. You are given an additional scratch array of size n. Compress the original array by removing duplicates in it. What if k <<>

ANS. Can be done in O(k) time i.e. without initializing the auxiliary array!

52. An array of integers. The sum of the array is known not to overflow an integer. Compute the sum. What if we know that integers are in 2's complement form?

ANS. If numbers are in 2's complement, an ordinary looking loop like for(i=total=0;i<>

53. An array of characters. Reverse the order of words in it.

ANS. Write a routine to reverse a character array. Now call it for the given array and for each word in it.

* 54. An array of integers of size n. Generate a random permutation of the array, given a function rand_n() that returns an integer between 1 and n, both inclusive, with equal probability. What is the expected time of your algorithm?

ANS. "Expected time" should ring a bell. To compute a random permutation, use the standard algorithm of scanning array from n downto 1, swapping i-th element with a uniformly random element <= i-th. To compute a uniformly random integer between 1 and k (k <>

55. An array of pointers to (very long) strings. Find pointers to the (lexicographically) smallest and largest strings.

ANS. Scan array in pairs. Remember largest-so-far and smallest-so-far. Compare the larger of the two strings in the current pair with largest-so-far to update it. And the smaller of the current pair with the smallest-so-far to update it. For a total of <= 3n/2 strcmp() calls. That's also the lower bound.

56. Write a program to remove duplicates from a sorted array.

ANS. int remove_duplicates(int * p, int size) 
{ 
int current, insert = 1; 
for (current=1; current < size; current++) 
if (p[current] != p[insert-1]) 
{ 
p[insert] = p[current]; 
current++; 
insert++; 
} else 
current++; 

return insert; 

}

57. C++ ( what is virtual function ? what happens if an error occurs in constructor or destructor. Discussion on error handling, templates, unique features of C++. What is different in C++, ( compare with unix).

58. Given a list of numbers ( fixed list) Now given any other list, how can you efficiently find out if there is any element in the second list that is an element of the first list (fixed list).

59. Given 3 lines of assembly code : find it is doing. IT was to find absolute value.

60. If you are on a boat and you throw out a suitcase, Will the level of water increase.

61. Print an integer using only putchar. Try doing it without using extra storage.

62. Write C code for (a) deleting an element from a linked list (b) traversing a linked list

63. What are various problems unique to distributed databases

64. Declare a void pointer ANS. void *ptr;

65. Make the pointer aligned to a 4 byte boundary in a efficient manner ANS. Assign the pointer to a long number and the number with 11...1100 add 4 to the number

66. What is a far pointer (in DOS)

67. What is a balanced tree

68. Given a linked list with the following property node2 is left child of node1, if node2 <>

	O P 	| 	| 	O A 	| 	| 	O B 	| 	| 	O C 

How do you convert the above linked list to the form without disturbing the property. Write C code for that.

			O P 			| 			| 			O B 		       / \ 		      /   \ 		     /     \ 		    O ?     O ? 

determine where do A and C go

69. Describe the file system layout in the UNIX OS

ANS. describe boot block, super block, inodes and data layout

70. In UNIX, are the files allocated contiguous blocks of data

ANS. no, they might be fragmented

How is the fragmented data kept track of

ANS. Describe the direct blocks and indirect blocks in UNIX file system

71. Write an efficient C code for 'tr' program. 'tr' has two command line arguments. They both are strings of same length. tr reads an input file, replaces each character in the first string with the corresponding character in the second string. eg. 'tr abc xyz' replaces all 'a's by 'x's, 'b's by 'y's and so on. ANS. 
a) have an array of length 26. 
put 'x' in array element corr to 'a' 
put 'y' in array element corr to 'b' 
put 'z' in array element corr to 'c' 
put 'd' in array element corr to 'd' 
put 'e' in array element corr to 'e' 
and so on. 

the code 
while (!eof) 
{ 
c = getc(); 
putc(array[c - 'a']); 
}

72. what is disk interleaving

73. why is disk interleaving adopted

74. given a new disk, how do you determine which interleaving is the best a) give 1000 read operations with each kind of interleaving determine the best interleaving from the statistics

75. draw the graph with performance on one axis and 'n' on another, where 'n' in the 'n' in n-way disk interleaving. (a tricky question, should be answered carefully)

76. I was a c++ code and was asked to find out the bug in that. The bug was that he declared an object locally in a function and tried to return the pointer to that object. Since the object is local to the function, it no more exists after returning from the function. The pointer, therefore, is invalid outside.

77. A real life problem - A square picture is cut into 16 squares and they are shuffled. Write a program to rearrange the 16 squares to get the original big square.

78. 
int *a; 
char *c; 
*(a) = 20; 
*c = *a; 
printf("%c",*c); 

what is the output?

79. Write a program to find whether a given m/c is big-endian or little-endian!

80. What is a volatile variable?

81. What is the scope of a static function in C ?

82. What is the difference between "malloc" and "calloc"?

83. struct n { int data; struct n* next}node; 
node *c,*t; 
c->data = 10; 
t->next = null; 
*c = *t; 
what is the effect of the last statement?

84. If you're familiar with the ? operator x ? y : z 
you want to implement that in a function: int cond(int x, int y, int z); using only ~, !, ^, &, +, |, <<, >> no if statements, or loops or anything else, just those operators, and the function should correctly return y or z based on the value of x. You may use constants, but only 8 bit constants. You can cast all you want. You're not supposed to use extra variables, but in the end, it won't really matter, using vars just makes things cleaner. You should be able to reduce your solution to a single line in the end though that requires no extra vars.

85. You have an abstract computer, so just forget everything you know about computers, this one only does what I'm about to tell you it does. You can use as many variables as you need, there are no negative numbers, all numbers are integers. You do not know the size of the integers, they could be infinitely large, so you can't count on truncating at any point. There are NO comparisons allowed, no if statements or anything like that. There are only four operations you can do on a variable. 
1) You can set a variable to 0. 
2) You can set a variable = another variable. 
3) You can increment a variable (only by 1), and it's a post increment. 
4) You can loop. So, if you were to say loop(v1) and v1 = 10, your loop would execute 10 times, but the value in v1 wouldn't change so the first line in the loop can change value of v1 without changing the number of times you loop. 
You need to do 3 things. 
1) Write a function that decrements by 1. 
2) Write a function that subtracts one variable from another. 
3) Write a function that divides one variable by another. 
4) See if you can implement all 3 using at most 4 variables. Meaning, you're not making function calls now, you're making macros. And at most you can have 4 variables. The restriction really only applies to divide, the other 2 are easy to do with 4 vars or less. Division on the other hand is dependent on the other 2 functions, so, if subtract requires 3 variables, then divide only has 1 variable left unchanged after a call to subtract. Basically, just make your function calls to decrement and subtract so you pass your vars in by reference, and you can't declare any new variables in a function, what you pass in is all it gets.

Linked lists

* 86. Under what circumstances can one delete an element from a singly linked list in constant time?

ANS. If the list is circular and there are no references to the nodes in the list from anywhere else! Just copy the contents of the next node and delete the next node. If the list is not circular, we can delete any but the last node using this idea. In that case, mark the last node as dummy!

* 87. Given a singly linked list, determine whether it contains a loop or not.

ANS. (a) Start reversing the list. If you reach the head, gotcha! there is a loop! 
But this changes the list. So, reverse the list again. 
(b) Maintain two pointers, initially pointing to the head. Advance one of them one node at a time. And the other one, two nodes at a time. If the latter overtakes the former at any time, there is a loop!

          p1 = p2 = head;            do {                p1 = p1->next;                p2 = p2->next->next;           } while (p1 != p2); 

88. Given a singly linked list, print out its contents in reverse order. Can you do it without using any extra space?

ANS. Start reversing the list. Do this again, printing the contents.

89. Given a binary tree with nodes, print out the values in pre-order/in-order/post-order without using any extra space.

90. Reverse a singly linked list recursively. The function prototype is node * reverse (node *) ;

ANS.

    node * reverse (node * n)       {          node * m ;           if (! (n && n -> next))            return n ;                    m = reverse (n -> next) ;          n -> next -> next = n ;          n -> next = NULL ;          return m ;       } 

91. Given a singly linked list, find the middle of the list.

HINT. Use the single and double pointer jumping. Maintain two pointers, initially pointing to the head. Advance one of them one node at a time. And the other one, two nodes at a time. When the double reaches the end, the single is in the middle. This is not asymptotically faster but seems to take less steps than going through the list twice.

Bit-manipulation

92. Reverse the bits of an unsigned integer.

ANS.

    #define reverse(x)                              \               (x=x>>16|(0x0000ffff&x)<<16, x="(0xff00ff00&x)">>8|(0x00ff00ff&x)<<8, x="(0xf0f0f0f0&x)">>4|(0x0f0f0f0f&x)<<4, x="(0xcccccccc&x)">>2|(0x33333333&x)<<2, x="(0xaaaaaaaa&x)">>1|(0x55555555&x)<<1)>
* 93. Compute the number of ones in an unsigned integer.
ANS.
   #define count_ones(x)                        \               (x=(0xaaaaaaaa&x)>>1+(0x55555555&x), \                x=(0xcccccccc&x)>>2+(0x33333333&x), \                x=(0xf0f0f0f0&x)>>4+(0x0f0f0f0f&x), \                x=(0xff00ff00&x)>>8+(0x00ff00ff&x), \                x=x>>16+(0x0000ffff&x)) 
94. Compute the discrete log of an unsigned integer.
ANS.
#define discrete_log(h) \  (h=(h>>1)|(h>>2), \  h|=(h>>2), \  h|=(h>>4), \  h|=(h>>8), \  h|=(h>>16), \  h=(0xaaaaaaaa&h)>>1+(0x55555555&h), \  h=(0xcccccccc&h)>>2+(0x33333333&h), \  h=(0xf0f0f0f0&h)>>4+(0x0f0f0f0f&h), \  h=(0xff00ff00&h)>>8+(0x00ff00ff&h), \  h=(h>>16)+(0x0000ffff&h)) 
If I understand it right, log2(2) =1, log2(3)=1, log2(4)=2..... But this macro does not work out log2(0) which does not exist! How do you think it should be handled?
* 95. How do we test most simply if an unsigned integer is a power of two?
ANS. #define power_of_two(x) \ ((x)&&(~(x&(x-1))))
96. Set the highest significant bit of an unsigned integer to zero.
ANS. (from Denis Zabavchik) Set the highest significant bit of an unsigned integer to zero 

#define zero_most_significant(h) \ 

(h&=(h>>1)|(h>>2), \ 

h|=(h>>2), \ 

h|=(h>>4), \ 

h|=(h>>8), \ 

h|=(h>>16))
97. Let f(k) = y where k is the y-th number in the increasing sequence of non-negative integers with the same number of ones in its binary representation as y, e.g. f(0) = 1, f(1) = 1, f(2) = 2, f(3) = 1, f(4) = 3, f(5) = 2, f(6) = 3 and so on. Given k >= 0, compute f(k).
Others
98. A character set has 1 and 2 byte characters. One byte characters have 0 as the first bit. You just keep accumulating the characters in a buffer. Suppose at some point the user types a backspace, how can you remove the character efficiently. (Note: You cant store the last character typed because the user can type in arbitrarily many backspaces)
99. What is the simples way to check if the sum of two unsigned integers has resulted in an overflow.
100. How do you represent an n-ary tree? Write a program to print the nodes of such a tree in breadth first order.
101. Write the 'tr' program of UNIX. Invoked as
tr -str1 -str2. It reads stdin and prints it out to stdout, replacing every occurance of str1[i] with str2[i]. 



e.g. tr -abc -xyz 

to be and not to be <- input 

to ye xnd not to ye <- output 



Networks and Security
1. How do you use RSA for both authentication and secrecy?
2. What is ARP and how does it work?
3. What's the difference between a switch and a router?
4. Name some routing protocols? (RIP,OSPF etc..)
5. How do you do authentication with message digest(MD5)? (Usually MD is used for finding tampering of data)
6. How do you implement a packet filter that distinguishes following cases and selects first case and rejects second case.
i) A host inside the corporate n/w makes a ftp request to outside host and the outside host sends reply.
ii) A host outside the network sends a ftp request to host inside. for the packet filter in both cases the source and destination fields will look the same.
7. How does traceroute work? Now how does traceroute make sure that the packet follows the same path that a previous (with ttl - 1) probe packet went in?
8. Explain Kerberos Protocol ?
9. What are digital signatures and smart cards?
10. Difference between discretionary access control and mandatory access control?
Java
1. How do you find the size of a java object (not the primitive type) ?
ANS. type cast it to string and find its s.length()
2. Why is multiple inheritance not provided in Java?
3. Thread t = new Thread(); t.start(); t = null; now what will happen to the created thread?
4. How is garbage collection done in java?
5. How do you write a "ping" routine in java?
6. What are the security restrictions on applets?
Graphics
1. Write a function to check if two rectangles defined as below overlap or not. struct rect { int top, bot, left, right; } r1, r2;
2. Write a SetPixel(x, y) function, given a pointer to the bitmap. Each pixel is represented by 1 bit. There are 640 pixels per row. In each byte, while the bits are numbered right to left, pixels are numbered left to right. Avoid multiplications and divisions to improve performance.
Databases
* 1. You, a designer want to measure disk traffic i.e. get a histogram showing the relative frequency of I/O/second for each disk block. The buffer pool has b buffers and uses LRU replacement policy. The disk block size and buffer pool block sizes are the same. You are given a routine int lru_block_in_position (int i) which returns the block_id of the block in the i-th position in the list of blocks managed by LRU. Assume position 0 is the hottest. You can repeatedly call this routine. How would you get the histogram you desire?
Hints and Answers
1. Simply do histogram [lru_block_in_position (b-1)] ++ at frequent intervals... The sampling frequency should be close to the disk I/O rate. It can be adjusted by remembering the last block seen in position b. If same, decrease frequency; if different, increase, with exponential decay etc. And of course, take care of overflows in the histogram.
Semaphores
1. Implement a multiple-reader-single-writer lock given a compare-and-swap instruction. Readers cannot overtake waiting writers.
Computer Architecture1. Explain what is DMA? 

2. What is pipelining? 

3. What are superscalar machines and vliw machines? 

4. What is cache? 

5. What is cache coherency and how is it eliminated? 

6. What is write back and write through caches?

7. What are different pipelining hazards and how are they eliminated. 

8. What are different stages of a pipe? 

9. Explain more about branch prediction in controlling the control hazards 

10. Give examples of data hazards with pseudo codes. 

11. How do you calculate the number of sets given its way and size in a cache? 

12. How is a block found in a cache? 

13. Scoreboard analysis. 

14. What is miss penalty and give your own ideas to eliminate it. 

15. How do you improve the cache performance. 

16. Different addressing modes. 

17. Computer arithmetic with two's complements. 

18. About hardware and software interrupts. 

19. What is bus contention and how do you eliminate it. 

20. What is aliasing? 

21) What is the difference between a latch and a flip flop? 

22) What is the race around condition? How can it be overcome? 

23) What is the purpose of cache? How is it used? 

24) What are the types of memory management?

Moving from "Me" to "We"

Moving from "Me" to "We"

7:53 PM Friday January 16, 2009
by Anne Field

Tags: Leadership development, Managing people

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When a top-performing engineer at a pharmaceutical company was promoted to his first management job, he started his duties raring to go. Unfortunately, his great enthusiasm didn't translate into great performance.

Why? Because he was accustomed to being in the spotlight as an individual performer and winning continual praise for his work, and he assumed it would be business as usual in his new position. What he failed to recognize--what he had never been trained to recognize--was that, as a manager, his focus had to shift from producing results himself to getting the best results from others. So he proceeded to approach his duties in his tried-and-true way: focusing on his own performance and skills, telling everyone else what to do, and generally behaving like the smartest kid in the room.

The result: His team quickly grew to resent their new manager--to such an extent, in fact, that they started to go over his head, complaining about their treatment to higher-ups in the organization.

"His boss was ready to demote him," says Stanlee Phelps, an executive coach and a senior vice president with Lee Hecht Harrison in Irvine, Calif., who was called in to help turn the new manager's behavior around.

Thankfully, Phelps's intervention worked. When, much to the new manager's surprise, he learned that his department was on the verge of a palace revolt, he agreed to make some changes--asking for other people's opinions, for example, and regularly rotating responsibility for running meetings among team members. In time, he transformed his approach, and the group's opinion.

The transition didn't need to be so challenging. Indeed, there are several steps organizations can take to help individual performers make the transition from a "me" mentality to a "we" mentality. We'll get to those in a few paragraphs. But, first, it's important to understand the root of the problem.

A Difficult Shift
Becoming a manager for the first time poses many challenges. One of the more subtle--and difficult--has to do with the necessary shift in mindset: the move from "me" to "we." At the heart of this challenge is that what got the person promoted--sterling individual performance--is no longer what the job is about. In fact, the new imperative is the opposite--focusing on everyone else: getting the best performance from a team, rather than from just oneself, and developing the skills and potential of direct reports.

As a manager, says Hal Leavitt, Kilpatrick Professor of Organizational Behavior at the Stanford Graduate School of Business, "You're only going to be as good as your people's performance."

Although this may be obvious to experienced managers, it's not second nature to everyone. And many organizations neglect to make this point explicit when moving high performers into their first management roles. "Generally, no one will have told them the rules have changed," says Phelps.

What's more, since their own particular performance brought them success, new managers often assume that their job requires their continuing to do whatever they did before, just more visibly so.

There's also the matter of something even deeper--how they define themselves. "They have a highly built-up sense of identity based on the performance of technical skills," says Michael Watkins, professor of practice at Insead, based in Fontainebleau, France, and Singapore, and author of The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels. In addition, since many new managers are accustomed to receiving recognition for their own contributions, they might just have a hard time stepping back and letting others share the limelight.

In fact, the move from "me" to "we" is something that managers, if not properly coached, may take years to achieve. "Many people never make this transition," says Susan Howington, senior vice president and managing director at Lee Hecht Harrison. Thus, it's critically important for senior executives to take steps as early as possible to help new managers with the switch. Some possible tactics include:

• Assigning a mentor.

• Showing them how they are perceived by their reports.

• Tying key management metrics to pay and promotion.

• Focusing discussions on team members' efforts.

• Helping them see the bigger picture.

• Modeling appropriate behavior.

Assigning a Mentor
Helping managers develop a new mindset is a long-term process, says Watkins. For that reason, it can be very useful to provide them with a coach or mentor to meet with on an ongoing basis. That might be the person's boss, but it can also be someone else who enjoys the process of developing skills in junior employees. No matter what, it's best if the coach and manager can meet face-to-face regularly. If that's not possible, then try weekly or monthly phone calls.

Part of the mentor's role is to follow the manager's progress closely and keep tabs on problems as they arise, so she can step in--before it's too late.

Richard Lamond, chief human resources officer for Spherion, a staffing and recruiting company headquartered in Ft. Lauderdale, cites a chemical engineering company he worked for, where he was assigned to be the coach of a newcomer hired through a college recruiting program. Soon after his arrival, the young man was assigned a rotating position as supervisor in a manufacturing plant. A few months into the new manager's assignment, during a talk with a superintendent at the plant, Lamond discovered there were problems with his charge. Eager to make a good impression with higher-ups, the new manager had alienated older, more experienced workers by acting in what they saw as a high-handed way: not giving serious consideration to anyone else's suggestions, failing to develop his direct reports' skills, and in general just putting himself first.

At their next meeting, Lamond brought the issue to the new manager's attention. "It could have been a showstopper from the standpoint of advancing further in management ranks, but he prevailed" by working hard to change his approach, says Lamond. After two years, the man went on to become a plant manager.

Showing How They Are Perceived by Their Reports
Often, new managers don't have a clear understanding of just how "me" focused they are. Probably the most effective way to show them is to do a 360-degree evaluation, so managers can really see what people think of their performance. "It's like a baseball bat over the head," says Lee Hecht Harrison's Phelps. This is especially useful for analytical types who need all the facts before they can be convinced of anything.

No matter who the managers are, however, wait two to three months after they've started: you want them to be in the job long enough for others to be able to see them in action but not too long that their behavior becomes deeply embedded.

Phelps points to a newly promoted manager in a construction company who, after being given the results of a 360-degree review, was shocked to learn that her direct reports found her demanding and unwilling to listen to their ideas. An exceptionally brilliant and talented professional, usually several steps ahead of anyone else she worked with, the woman was accustomed to coming up with the best ideas herself and then making them happen on her own. So, she simply continued that behavior as a manager, not realizing she was stepping on team members' toes--and making them feel incompetent.

Tying Key Management Metrics to Pay and Promotion
Include in managers' performance reviews their ability to develop and coach their people, as well as how successful their direct reports have been in their work. Note such things as whether their direct reports have been hired by other departments. That's a sign that the manager has worked effectively at coaching employees and promoting their efforts.

Also, base raise and bonus formulas, at least in part, on the accomplishments of team members. At Fast Search & Transfer, an Oslo-based enterprise search firm, for example, up to 50% of managers' goals are tied to the successful completion of individual direct reports' objectives. To push managers to recognize the contributions of all team members, "the company doesn't celebrate when we land a contract but when we deliver a successful project to a customer," says Ali Riaz, president and CFO. "That way, the manager is forced to include more parts of the value chain in the event--and think about the group as a whole."

What's more, when announcing promotions, Riaz makes a point of praising the individual's teamwork. "You can't talk about the importance of the 'we,' then promote the 'me,'" he says.

Focusing Discussions on Team Members'--Not Just the Manager's--Efforts
If a manager who reports to you doesn't readily discuss the contributions individual direct reports are making--or tends to take all the credit--don't let it slide. Make a point, when discussing successful projects, to draw out from the manager the role played by his team. Riaz, for example, regularly sits down with managers after they complete an assignment and asks them to share team members' contributions.

He recalls one new manager who had created animosity among his direct reports thanks to his tendency to take all the credit for successful projects. So, after one particular project, Riaz sat him down and made him describe just what other people had done. "By the end of the conversation, I learned that five others had helped him and how they'd helped," he says.

Later, the manager e-mailed the five and thanked each of them for their work. Their attitudes began to change after that--as did his.

Helping Them See the Bigger Picture
The "we" mentality is about more than how managers handle their direct reports. It's also about embracing the idea that they--and the department they're heading--are part of a larger organization. "You need to open up the world view of how they fit it into the total picture," says Howington.

The "we" mentality requires embracing the idea that the manager and her unit are part of a larger organization.

Blythe McGarvie, founder and president of LIF Group, a management consulting firm in Williamsburg, Va., and author of Fit In, Stand Out: Mastering the FISO Factor--The Key to Leadership Effectiveness in Business and Life (McGraw-Hill, 2005), offers a case in point. When she was CFO of a large supermarket chain, she made a point of inviting new managers to cross-functional meetings. She recalls an IT manager who, after attending one such meeting, experienced a real eye-opener regarding a new system under development and how it would fit into the processes of the larger organization.

"After talking to the operations people, he realized, for example, why it was so crucial for the system to work smoothly with the store manager's job and not require him to make changes in the way he worked," she says.

The upshot: The manager began to gain new insights into the role he--and his team--played in the company as a whole, a key promoter of "we" thinking.

Modeling Appropriate Behavior
When problems come up, mentors of new managers should point out times that they dealt with similar issues. Spherion's Lamond, for example, recalls that part of his discussion with that college recruit focused on his own first stabs at management right out of school. Lamond says he related his experiences as a second lieutenant, when he was thrown into command of a group of people, many of whom were older and more experienced than he. He talked about how he initially failed to respect their opinions and how he eventually learned to change his attitude.

By practicing this type of personalization and displaying this level of empathy for the challenges a new manager faces, experienced executives can have a profound impact on the growth of the next generation of organizational leaders.

Analyzing Team Member Styles
Often, new managers figure that the way to make team members successful is by having them work the same way they do. The assumption: That other people are motivated by the things that motivate the manager.

But managers cannot treat direct reports as if they are simply differently sized and shaped versions of themselves. To do an effective job of coaching and developing their employees--in short, to become a "we"-focused boss--managers need to develop insights into what makes each individual tick.

Some executives encourage new managers to give their direct reports personality assessments, such as the DISC Personal Profile System, which can provide insights into traits such as whether their direct reports are more analytical or intuitive in their decision-making approach.

But often a more direct tack can be just as useful. Encourage new managers to meet with employees individually for the sole purpose of getting to know them better. Examples of some things you might suggest they say: "Tell me about something that worked well for you," or "What's something you did here that you're particularly proud of?" Says Richard Lamond, chief HR officer for the staffing and recruiting firm Spherion: "My experience is that people are willing to open up."

At the same time, suggest language that managers can use in daily interactions to create a "we" feeling, such as "I'm really interested in your reaction." It may seem like a no-brainer, but new managers often overlook the importance of such simple conversation starters.

Remember: What seems obvious to seasoned managers is not yet second nature to those with less experience. Besides, new managers often are bombarded with so many new tasks and responsibilities that it's not surprising that they will tend to rely on a crutch or two. Doing what they've done well in the past instead of delegating the work and building up their team's strength is one of the most commonly used starter executive crutches. Even the simplest suggestions, such as effective conversation starters, can go a long way to helping the difficult transition from "me" to "we."

Anne Field is a Pelham, N.Y.-based business writer.

The Quick Wins Paradox

Key ideas from the Harvard Business Review article by Mark E. Van Buren and Todd Safferstone

The Idea

New leaders know they must prove themselves right out of the gate. But in pursuing quick wins, they often fall into traps that undermine success, say Van Buren and Safferstone. For example, a new leader might:

• Focus too much on details

• React negatively to criticism

• Intimidate others

• Jump to conclusions about how best to solve particular problems

• Micromanage employees

One new call center supervisor began micromanaging employees in a bid to improve their first-call-issue-resolution rate. Her style made them feel stifled and underappreciated. Within five months, the rate dropped 15%.

To escape the traps, resist any urge to ride roughshod over others to prove your mettle. Instead, pursue collective quick wins: measurable business accomplishments (cost reduction, revenue growth) enabled by substantive contributions from your employees.

Collective quick wins benefit your company and unleash your team’s potential. They also advance your career: Leaders who produce them outperform peers by as much as 60%.

The Idea in Practice

Avoid Barriers to a Quick Win

More than 60% of underperforming new leaders fall into at least one of these five traps:

• Focusing too heavily on details. Leaders may try to ace one component of the new job and (as a result) pay insufficient attention to their broader responsibilities.

Example: The new district manager for a fast-food chain got bogged down in designing in-store displays and advertising—something she had excelled at in her previous role as store manager. She ignored higher-priority performance problems. Year-over-year sales in most of her district dropped.

• Reacting negatively to criticism. Some leaders intent on change view any criticism as resistance to their ideas. They may retaliate or fail to use the feedback to improve weak areas.

Example: A division director at a Silicon Valley firm pushed products that didn’t match customers’ preferences and didn’t listen to team members’ informed objections. Interpreting the criticism as foot-dragging, she chided them and pressed on with her plan. Several directors left, and sales plummeted.

• Intimidating others. Convinced of their brilliance and highly ambitious, leaders can be highly intimidating to those around them. Confident in their plans, they can mistake employees’ compliance for agreement and endorsement.

• Jumping to conclusions. Leaders may arrive in their new role with solutions already formulated instead of engaging others in the solutions’ design. They risk making serious mistakes.

Example: An engineer-turned-team-leader believed that minor modifications to a previously successful product would help his team quickly develop customized versions for three clients. He had locked in a solution without analyzing the clients’ needs—and without involving his team. Two of the clients rejected the team’s work, and the leader was reassigned.

• Micromanaging. New leaders may meddle in work they should trust others to do. This demotivates employees.

Score Collective Quick Wins

With members of your team, brainstorm possible accomplishments that would:

• Lead to cost reduction or revenue growth

• Require substantive contributions from team members

• Stir pride in employees and enable them to see their fingerprints on the outcome

Example: The director of Global Media Corporation’s Emerging Technologies Division worked with his Web 2.0 specialist to generate ideas for developing new content quickly. They prioritized ideas based on criteria such as cost, feasibility, and collective impact. Three ideas resulted, all involving a Wiki-based restaurant-rating guide that would compete with an existing paper-based guide. The team launched the Wiki in less than a month. Three months later, it had collected 20% more restaurant ratings than ever before.

GOOD TO GREAT

GOOD TO GREAT좋은 기업을 넘어... 위대한 기업으로짐 콜린스/이무열역/김영사/432p/2002년 

Good Company도 대단한 것인데 왜 Great Company를 주장하는 것일까? 너무 지나친 욕심은 아닐까? 이런 생각을 하곤 했었는데 이 책을 읽고 많은 의문이 풀렸다. 괜찮은 기업에 머물지 않고 위대한 기업으로 도약할려면 반드시 체크해야 할 것들이 있다. "좋은 것은 위대한 것의 적"이라는 첫 구절이 인상적이다.

 

저자 짐 콜린스는 베스트 셀러인 를 낸 후 이 책을 집필에 착수하여 5년간의 연구끝에 완성을 보았다. 짐 콜린스는 자신의 강점을 "정리되지 않은 정보 뭉치를 가져와 그 패턴을 살펴 난장판속에서 질서를 끌어내는, 즉 혼돈 속에서 개념을 추출해 내는 능력"이라고 밝힌다. (대가들이 갖는 공통점이자 필수 능력이라고 생각한다.)

 

저자는 이 책이 의 속편이 아니라 오히려 전편에 가깝다고 밝혔다. 이 책은 좋은 조직을 줄곧 큰 성과를 일구어 내는위대한 조직으로 전환시키는 방법을 다루고 는 큰 성과를 내는 회사를 만들고 또 그 회사를 아이콘의 위업을 달성한, 영속하는 위대한 회사로 전환시키는 방법을 다룬다는 것이다.

그 최종 변신을 이루자면 단순한 돈벌이를 넘어서는 핵심 가치와 목적이 있어야 하고, 거기에 그핵심을 보존하고 발전을 자극하는 핵심동인이 결합돼야만 한다.

저자는 세상이 어떻게 변한다 해도 진리로 남고 의미를 가질, 시간을 초월할 원리, 위대한 조직의 변함없는 물리학 법칙을 찾기 위한 것이라고 밝히고 있다. 특정한 응용방식은 변하지만(공학), 인간 조직의 성취에 관한 일정한 불변의 법칙(물리학)은 오래 지속될 것이다.
 

다음은 주요 내용이다.

연구는 좋은 기업에서 위대한 기업으로의 도약 패턴을 보여주는 회사를 찾아내고, "도약에 성공한 회사들이 공통으로 비교 기업들과 구별되는 점이 무엇인가"찾아내는 것이었다. 이렇게 해서 도약에 성공한 11개 기업과 비교기업을  찾아냈다. 이들의 특징은 다음과 같다.

단계5의 리더십 : 이 리더들은 개인적인 겸양과 직업적 의지의 역설적인 융합을 보여주었다. 그들은 패튼이나 시저보다는 링컨이나 소크라테스에 더 가까왔다.

사람먼저...다음에 할일 : 그들은 먼저 적합한 사람을 버스에 태우고 부적한 사람을 버스에서 내리게 하며 적임자를 적합한 자리에 앉히는 일부터 시작했다.

냉혹한 사실을 직시하라(그러나 믿음을 잃지말라) : 스톡데일 파라독스(Stockdale Paradox)를 기꺼이 수용했다. 어려움이 있어도 결국엔 우리가 성공할 수 있고 또 성공하리라는 흔들리지 않는 믿음 지녀야 하며, 그와동시에 눈앞 현실속에 있는 가장 냉혹한 사실들을 직시할 수 있는 규율을 가져야만 한다.

고슴도치 컨셉(세가지 범주에서 추출한 단순한 개념) : 당신의 핵심사업에서 세계 최고가 될 수 없다면 그 사업은 절대로 위대한 회사의 토대가 될 수 없다. 그것은 교차하는 세원을 깊이이해한 결과 끌어낸 한가지 단순한 개념으로 대체되어야 한다.

규율의 문화 : 규율의 문화를 기업가 윤리와 결합시키면 커다란 성취하는 연금술을 얻는다.

기술 가속 페달 : 기술 그 자체는 도약이나 몰락의 일차적이고 근원적인 원이이 아니라는 것을 알아냈다.

플라이휠과 파멸의 올가미 : 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환은 한순간에 진행되는 법이 없다. 플라이휠을 한방향으로 돌리며 굽힘없이 밀고 나가면서 추진력을 축적해 가는 것과 같았다.

1. 단계 5의 리더십

   단계5의 리더들은 개인적 겸양과 직업적 의지의 역설적인 결합을 구현하고 있다. 그들은 분명히 야망이 있지만, 그 야망은 자기 자신이 아니라 회사에 우선적으로 바친다.

   단계 5의 리더들은 차세대의 후계자들이 훨씬 더 큰 성공을 거둘수 있는 기틀을 마련해주는데 반해서, 자기 중심적인 단계4의 리더들은 후계자들을 실패의 늪에 빠뜨리는 경우가 많다.

비교기업 리더들은 자기 개인의 위대함에 대한 평판에 더 관심이 큰 나머지, 회사의 차세대 후계자를 세우는데 실패한 경우가 많다. 그중에서 '가장 큰 개 증후군'을 보이는 사람들도 있었다. 그들은 자기가 가장 큰 개로 남아있는 한, 개장 속의 다른 개들은 신경쓰지 않는다.

러버 메이드의 콜트 : 한때 1980년대 말까지는 회사 성공과 동의어가 됐지만 자기없이도 클 수 있는 회사로 만들지 못해 퇴임후 회사는 바로 추락, 뉴엘에 인수되었음.

크라이슬러의 아이아코카 : 재앙의 문턱에서 크라이슬러를 구해 미국 비즈니스 역사상 가장 유명한 전환중의 하나를 이룩했지만, 후반에 가서는 자신을 미국 비즈니스 역사상 가장 유명한 CEO로 만드는 쪽으로 관심을 돌렸다. 대신 회사는 추락했다.

필립 모리스의 5단계 CEO 조지프 컬먼 3세는 회사의 성공을 자신이 운이 좋아서 훌륭한 동료들과 후계자, 전임자들이 갖게 된 덕분이라고 했다. 그는 <나는 운 좋은 놈(I,m a Lucky Guy)>라는 별난 제목이 붙은 책을 냈다. 반면에 비교기업 CEO들은 불운에 상당한 책임을 돌리며 그들이 처한 상황의 어려움을 자주 한탄했다.

   위대한 회사로 키운 CEO 11명중 10명은 회사 내부 출신인 반면, 비교 기업들은 6배나 자주외부에서 CEO를 영입했다.

   단계 5의 리더들은 성공의 많은 부분을 개인적 위대함보다는 행운탓으로 돌린다.

2. 사람 먼저...다음에 할일

   리더들은 3가지 단순한 진리를 이해했다.

첫째는 '무엇'보다 '누구'로 시작할 경우 변화하는 세계에 보다 쉽게 적응할 수 있다는 것이었다.

둘째, 적합한 사람을 버스에 태운다면 사람들에게 어떻게 동기를 부여하고 사람들을 어떻게 관리할 것인가 하는 문제가 대부분 사라진다.

세째, 부적한 사람들을 데리고 있을 경우, 올바른 방향의 발견 여부는 문제가 되지 않는다. 큰 사람들이 없는 큰 비전은 쓸모가 없다.

웰즈 파고의 CEO,  우선 최고의 인재들은 모은 후, 그들을 조직하여 업계 최고의 경영자들로 만든다. 그리고 그들중 일부가 다른 회사들의 CEO로 영입돼 가리라는 사실을 받아들인다.

비교기업인 뱅크 오브 아메리카의 '약한 장군, 강한 장군' 모델 : 강한 장군을 요직에 앉히면 그 경쟁자들은 떠날 것이다. 그러나 약한 장군(능력이 뛰어난 경영자라기 보다 그저 자리를 지키려는 사람들)을 선택하면 강한 장교들이 떠나지 않고 때를 기다린다. 뱅크 오브 아메리카의 약한 장군들은 위로부터의 지시를 기다렸다.

'천명의 조력자를 가진 한 명의 천재'는 아니다.

비교기업들 중에는 '천 명의 조력자를 가진 한 명의 천재' 모델을 따른 경우가 많았다. 천재는 훌륭한 경영팀을 구축하는 경우가 매우 드물다. 이유는 단순하다. 훌륭한 경영팀이 필요없기 때문이고, 종종은 그러고 싶지 않기 때문이다. 하지만 천재가 떠나면 조력자들은 난감해진다. 아니면 천재도 아닌 사람이 선배처럼 흉내내려다 실패하고 만다.

잭 에커드(비교 기업)와 코크 윌그린은 뚜렷이 구별된다.

잭 에커드가 살 가게를 정확하게 고르는 천재성을 갖고 있었던 반면에, 코크 윌그린은 채용할 사람을 정확하게 고르는 천재성을 지니고 있었다.

서킷 시티의 앨런 워츨과 실로의 시드니 쿠퍼 사이의 핵심적 차이점중의 하나는, 워츨이 많은 시간을 버스에 적합한 사람을 태우는데 초점을 두고 보낸 반면에, 쿠퍼는 자기 시간의 80%를 사들이기에 적합한 가게를 찾는데 초점을 두고 보냈다는 것이다. 워츨의 제1목표는 업계 최고이자 가장 근성있는 경영팀을 구축하는 것이었고, 쿠퍼의 제1목적은 최대한 빨리 성장하는 것이었다.

뉴커의 한 임원의 말 "우리에게는 세계에서 가장 열심히 일하는 철강 노동자들이 있습니다. 우리는 5명을 고용하여 10명처럼 일을 시키고 8명처럼 급료를 줍니다."

뉴커는 사람이 가장 중요한 자신이라는 격언을 거부했다. '적합한' 사람이 가장 중요한 자산이다.

위대한 기업으로 도약한 기업들은 '적합한 사람'을 규정할 때, 교육적 배경이나 유용한 기술, 전문적인 지식, 작업 경험보다도 품성에 더 중점을 두었다.

적합한 배치인가 도움이 되는 질문

첫째, 이게 만일 채용 결정이라면 이 사람을 다시 채용할 것인가?

둘째, 이사람이 흥미를 끄는 새 기회를 쫓아 여길 떠나겠노라고 말해 온다면 당신은 몹시 실망할까 아니면 속으로 시원해 할까?

3. 냉혹한 사실을 직시하라, 그러나 믿음은 잃지말라.

   먼저 냉혹한 사실을 직시하지 않고서는 훌륭한 결정을 연달아 내리는 일이 절대로 불가능하다는 것이다. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 이 원칙에 따라 행동했고 비교기업들은 대체로 그러지 않았다.

  강력한 카리스마가 있는 리더들은 예외없이 회사를 움직이는 사실상의 현실이 되기 싶다. 매우 강력한 힘으로 공포감을 조성하다 보니, 사람들이 외부의 현실을 걱정하며 그것이 회사에 어떤 영향를 미칠 것인가를 염려하기 보다는 오히려 리더가 무슨 말을 할지, 그가 어떻게 생각할지에 대해 더 속을 태우는 비교기업들을 발견했다.

리더가 스스로 일차적인 현실이 되어 사람들이 실제 현실보다도 리더에게 더 신경을 쓰게 되는 순간, 그는 평범하거나 더 나쁜 회사로 가는 비결을 전수받은 셈이다.

진실이 들리게 하는 분위기를 만들기 위한 4가지 기본적인 실천방법

1) 답이 아니라 질문으로 리드하라

   서킷 시티의 워츨은 파산직전의 기업을 물려받았으나 10년동안 기업을 180도 전환시켰다. 워츨은 '답'을 갖고 행동하고 싶은 충동을 억눌렀다. 대신에 그는 버스에 적합한 사람들을 태우자 마자 답이 아니라 물음으로 시작했다.

  위대한 회사로 도약한 기업의 리더들은 소크라테스 비슷한 스타일의 행동을 보였다. 그들은 오로지 한가지만을 위해 질문을 활용했다. 바로 진실을 이해해는 것이었다. 그들은 조작하거나(그점에 대해서는 나하고 의견이 다른가요?), 남을 비난하기 위한 수단으로(이걸 왜 엉망으로 만들어 놓은 겁니까?) 질문하지 않았다.

  그들은 비공식 만남을 잘 활용하면서 이런 질문을 했다. "그래 무슨 생각을 하고 계시죠?" "그것에 대해 이야기 좀 해 주시겠어요?" "내가 이해할 수 있게 좀 도와주시겠습니까?"

답을 들고 나와서 모든 사람이 당신의 메시아 같은 비전에 따르도록 동기를 부여하는 것을 뜻하지 않는다. 겸손한 마음으로 당신이 답을 알기에는 아직 이해가 부족하다는 사실을 받아들인 다음, 가능한 최선의 통찰로 이끌어 줄 질문을 하는것을 뜻한다.

2) 열린 대화에 참여하여 토론하라.

    위대한 회사로 도약한 기업들은 한결같이 격렬한 대화를 벌이는 경향이 있다. 시끄러운 논쟁, 열띤 토론, 유익한 언쟁을 했다. 사람들에게 이미 내려진 결정을 '받아들이도록' 말할 기회를 주는 의례적인 과정으로 활용하지 않았다.

3) 비난하지 말고 해부하라

   버스에다 적합한 사람을 태우면, 누군가에게 책임을 물을 필요가 거의없고 단지 이해와 교훈을 찾으면 된다.

4) '붉은 깃발' 장치를 구축하라

   업존은 경우, 회사는 자신의 결점이라는 진실을 직시하기 보다는 그것을 '역선전'의 문제로 돌렸다.

   결국 열쇠는, 보다 좋은 정보가 아니라 정보를 무시할 수 없는 정보로 전환시키는데 있다.

스톡데일 파라독스(Stockdale Paradox)

스톡데일 장군은 베트남 전쟁에서  1965년부터 1973년까지 8년간의 지옥같은 포로 생활을 견디어 내고 생환했다. 그의 이야기다.

"나는 이야기의 끝에 대한 믿음을 잃은 적이 없었어요. 나는 거기서 풀려날 거라는 희망을 추호도 의심한 적이 없거니와, 한 걸음 더 나아가 결국에는 성공하여 그 경험을, 돌이켜 보아도 바꾸지 않을 내 생애의 전기로 전환시키고 말겠노라고 굳게 다짐했습니다."

포로생활을 견디어 내지 못한 사람들은 누구였냐는 질문에

"낙관주의자들입니다. 그러니까 '크리스마스 때까지는 나갈거야'하고 말하던 사람들 말입니다. 그러다가 크리스마스가 오고 크리스마스가 갑니다. 그러면 그들은 '부활절까지는 나갈 거야'하고 말합니다. 그리고 부활절이 오고다시 부활절이 가지요. 그러다가 상심해서 죽지요."

"이건 매우 중요한 교훈입니다. 결국에는 성공할 거라는 믿음, 결단코 실패할리는 없다는 믿음과 그게 무엇이든 눈앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시하는 규율은 결코 모순되는 것이 아닙니다."

사람들을 가르치는 것은 난관의 존재여부가 아니라 인생의 불가피한 난관에 대처하는 방식이라고 스톡데일은 내게 가르쳐주었다. 스톡데일 패러독스는 곤경속에서 사람들을 더 강하게 단련시킨다는 것이 입증되었다.

스톡데일 장군은, 그에 앞서 빅터 프랑클도 그랬듯이. 포로 수용소에서 그것을 지니고 살았다.

5. 고슴도치 컨셉(세가지 범주에서 추출한 단순한 개념)

   "여우는 많은 것을 알지만, 고슴도치는 한가지 큰 것을 안다"

   여우는 여러가지 목적을 동시에 추구하며 세상의 그 복잡한 면면들을 두루 살핀다. 그에 반해 고슴도치는 복잡한 세계를 모든 것을 한데 모아 안내하는 단 하나의 체계적인 개념이나 기본원리로 단순화한다.

  "매우 큰 영향을 끼친 사람 사람들을 그저 똑똑하기만 한 다른 모든 사람들과 구별지어 주는게 뭔지 알고 싶지요? 그들은 고슴도치들입니다."  - 프린스턴대  마빈 브레슬러 교수

그들은 복잡한 세계를 해석하여 그것을 단순화했다.

고슴도치 컵셉의 세가지 원

1) 당신이 세계 최고가 될 수 있는 일

2) 당신으 경제 엔진을 움직이는 것

3) 당신이 깊은 열정을 가진일

고슴도치 컨셉은 최고가 된다는 목표나 계획이 아니고, 당신이 무엇에서 최고가 될 수 있겠는지 아는 것이다.

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 '한가지 큰 것'만 알고 그것에 집착하는 단순하고 촌스러운 고슴도치에 가깝다. 비교 기업들은 많은 것을 알지만 일관성이 결여된, 꾀 많고 교활한 여우에 가깝다.

필립 모리스와 R.J. 레이놀즈의 차이

"나는 담배를 사랑해요. 담배야 말로 인생을 정말 살 만한 것으로 만들어 주는 것들중 하나지요" - 필립모리스 부회장 로스 밀하이저.

RJR 사람들은 담배를 그저 돈벌이 수단으로만 보았다.

"질레트에 애정 없는 사람들은 응모를 할 필요가 없다."

비교기업의 2/3 이 고슴도치 컨셉도 활용하지 않고 무조건 성장에만 집착하는 경향을 보였다. 그에 비해 도약에 성공한 기업들중 성장에 지나치게 초점을 맞춘 회사는 단 하나도 없었다.

아인슈타인은 천재였지만 안개속을 더듬어 특수상대성 이론을 터득하기까지는 10년이 걸렸다.

위대한 회사로 도약한 기업이 자신의 고슴도치 턴셉을 명확히 하기까지는 평균 4년이 걸렸다.

6. 규율의 문화

  성공적으로 출발한 회사가 위대한 회사가 되는 경우가 드문 것은 무엇보다도 성장과 성공에 대한 잘못된 대응 때문이다. 창업회사의 성공은 창조성, 상상력, 미지의 세계에 대한 과감한 돌진, 비전에 대한 열의 덕분이다. 회사가 성장하고 갈수록 복잡해지면서, 회사는 스스로의 성공에 발목을 잡히기 시작한다.(너무나 많은 새로은 사람들, 너무 많은 새로운 주문들, 너무 많은 새 제품 등등)

규율있는 사람

규율있는 사고

규율있는 행동

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들에는 단계5의 리더들이 있어 오래 지속되는 규율의 문화를 구축할 수 있었던 반면에, 지속 실패기업들에는 단계의 리더들이 있어 순전히 힘을 동원하여 개인적으로 조직의 규율을 잡았다.

규율강제자 증후군

버로스의 레이 맥도날드

러버메이드의 스탠리 콜트

크라이슬러의 리 아이아코카

지속실패기업에서 예외없이 찾아낸 한가지 패턴은 톡군같은 규율 강제가의 지휘하에 눈부시게 성장했다가는 그 규율 강제자가 물러나 버리면 규율을 잃고 세개의 원밖으로 제멋대로 나돌게 되면서 똑같이 눈부시게 몰학하고 말았다는 것이다.

'그만둘 일' 리스트를 만들어 시행하라.

우리는 계속 늘어난   해야 '할 일' 리스트를 가지고 하고, 하고, 하고 또 더하면서 도약의 계기를 만들려고 한다. 그러나 그게 성공하는 경우는 드물다. 위대한 회사로 도약시킨 사람들은 '할 일'리스트 만큼이나 '그만둘 일'리스트도 많이 활용했다.

예) 킴벌리 클라크의 다위 스미스

7.기술 가속 페달

 "우리는 기다가 걷다가 달리는 회사입니다."

닷컴 광품이 최고조에 이를 때 윌그린즈의 댄 존트가 한 말.

기술이 유도하는 변화는 전혀 새로울 게 없다. 진짜 문제는 기술의 역할이 뭐냐가 아니다. 정말 중요한 것은 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 기술에 대해 어떻게 달리 받아들였는가에 있다.

기술은 적합하게 쓰일 경우, 추진력의 발동기가 아니라 가속 페달이 된다.

"우리의 성공 요인의 20%는 우리가 채택한 신기술이지만...80%는 우리의 문화였습니다." - 뉴커의 한 임원

기술 선도자였지만 궁극적으로 위대한 회사로 성공하지 못한 회사들은 얼마든지 있다. 기술은 좋은 기업을 위대한 기업으로 전환시킬 수 없으며, 그 자체만으로는 재앙도 막을 수 없다.

베트남에서 미국의 패주를 생각해보라.미국은 기술적으로 가장 앞선 전투력을 가지고 있었지만 전쟁에 대한 단순하고 일관된 개념이 결여돼있었다. 반면에 기술적으로 열세였던 북베트남은 단순한 개념으로 일관했다. 북베트남군이 채택한 AK47 소총같은 하찮은 기술은 그 단순한 개념(소모적인 게리라전)에 직접 접목되었다.

8.  플라이 휠과 파멸의 올가미

    축적과 돌파

    최종 결과가 아무리 극적이라 할지라도 좋은 회사에서 위대한회사로의전환은 결코 한번에 진행되지 않았다. 단 한 차례의 결정적인 행동, 원대한 프로그램, 한가지 끝내주는 혁신, 오직 혼자만의 행운, 혹독한 혁명같은 것은 전혀 없었다.

외부에서 볼 때, 전환은 극적이고 혁명이나 다름없는 돌파로 비친다. 그러나 내부에서 볼 때, 전환은 전혀 다른 그낌으로서오 히려 우기체의 발달 과정에 가깝다.

지속적인 전환은 축적과 돌파라는 예측 가능한 패턴을 따른다. 크고 무거운 플라이 휠을 밀 때처럼, 처음에는 움직이는데 조차 많은  노력이 들지만,오랜 기간에 걸쳐 일관된 방향으로 계속 밀다보면, 플라이 휠이 추진력을 쌓아 가 결국 돌파점에 도달하게 된다.

좋은 회사에서 위대한 회사로도약한 기업들에 '기적의 순간'은 없었다.

플라이 휠 효과

앞으로 전진 -->

가시적인 성과의 축적 -->

사람들이 일렬로 늘어선다(성과에 힘을 얻어) --->

들라이휠이 추진력을 쌓는다. -->

파멸의 올가마(doom loop)

비교기업은 단순하게 그 일을 해 나가는 차분하고 신중한 과정을 밟는 대신, 흔히 '사람들에게 동기를 부여할' 목적으로 요란한 팡파르를 울리고 법석을 떨어 대며 새로운 프로그램을 자주 발진시켰다가는 프로그램이 지속적인 성과를내지 못하는 것을 거듭확인할 뿐이었다. 그들은 지난한 축적단계를 건너뛰고  곧장 도약할 수 있게할 한 한차례의 결정적인 행동, 원대한 프로그램, 끝내주는 혁신, 기적의 순간을 찾았다.

축적에서 돌파로 나가는 플라이 휠

좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환에서 중요한 한 단어는 '일관성(consistency)'이다.

<코멘트>

Great Compay가 구체적으로 어떤 모습을 갖추어 되는지도 모른채 막연한 생각만 가지고 이 단어를 써왔다. 솔직히 Great Compay가 화두가 돼왔으니까 덩달아서...부끄러운 마음에 정독할 수 밖에 없었다. 느낀 점이 없을 수 없다.

첫째, 사람먼저...다음에 일

새로운 비전과 전략부터 짜는 것이 아니다. 먼저 적합한 사람을 버스에 태우고 적임자를 적합한 자리에 앉히는 일부터 시작한다. 사람이 가장 중요한 자산이 아니라 적합한 사람이 가장 중요한 자산이라는 것이다.

더 중요한 것,  위대한 전환을 한 경영자는 자기 시간의 80%를 버스에 적합한 사람을 태우는 데 초점을 맞춘다. 반면에 비교 기업의 경영자는 자기 시간의 80%를 일을 하는데 사용한다. 가게를 고르는데 천재성이 있는 경영자는 실패했지만, 사람을 채용하는데 천재성이 있는 경영자는 전환을 이룩했다.

지금까지 어땠는가?

사람보다 일에 초점을 맞추지 않았는가?

그러면서 스스로 스트레스를 받고 성과도 약하지 않았나?  많이 찔리는 대목이다.

'천명의 조력자를 가진 한명의 천재는 아니다'는 대목도 의미있다. 천재가 있을 때는 잘 되지만 떠나면 바로 추락하면 안된다. 이또한 곰씹어 봐야 할 대목이다.

혹시 "내가 떠나봐야 내 가치를 알 것이다"고 생각한 적은 없는지...

둘째, 진실이 들리게 하는 분위기를 만들기 위해서는 답이 아니라 질문으로 리드해야 한다.

답을 가지고 행동하고자 하는 충동을 억눌렀다. 답을 가지고 나와 메시아같은 비전에 따르도록 동기부여하지 않았다. 대신 소크라테스같은 질문을 통해 진실을 이해하도록 했다.

질문을 통해 스스로 이해할 수 있도록 기회를 주는 것이 중요하다. 그래야 열림 토론을 할 수 있고 공감대를 형성할 수 있다.

세째, 고슴도치 컨셉이다. 복잡한 것은 단순화해 지속적으로 추진하는 것이 핵심이다. 그렇게 해야 축적과 돌파를 할 수 있다.

어느 한순간의 기적은 없다.

촌스러울 만큼 단순하게 만들어 이를 지속적으로 축적하는 것이 중요하다.

윤석철 교수의 '우회축적의 원리'도 같은 개념이다. 축적하지 않고 이룰 수 있는 것은 없다. 요란한 빵빠레를 울린다고 해서 바로 돌파되지 않는다.

조직 내 침묵 현상

조직 내 침묵 현상

박지원 황인경 | 2008.12.02

조직 내 침묵 현상(Organizational Silence)이란 리더 혼자 이야기를 하고 구성원들은 조용히 듣고만 있는 현상을 말한다. 직장에서 우리는 구성원들의 침묵 현상을 어렵지 않게 찾아볼 수 있는데 이를 '으레 그런 것'이라고 대수롭지 않게 여겨서는 곤란하다. 그러기에는 침묵의 폐해가 상당히 심각하기 때문이다. 침묵은 구성원간 아이디어 교류를 차단시킴으로써 협력을 통한 창조적 결과 창출을 어렵게 만든다. 또한 리더의 계획이나 의도가 부하 직원에게 명확히 전달되지 못하게 하여 실행이 잘못 일어나게 할 뿐 아니라 구성원 냉소주의 만연이라는 문제도 발생시킨다. 그렇다면 구성원들이 왜 입을 다물게 되는 것일까? 구성원 침묵의 원인은 크게 다섯 가지로 요약해 볼 수 있다.   우선 ① 감정 손상이나 스트레스에 대한 회피 ② 말을 해봤자 반영되지도 않는다는 무기력감 ③ 소신 있게 이야기했다가 대다수의 구성원에게 왕따가 될 것 같은 두려움 ④ 괜히 틀렸다가 리더에게 부정적 평가를 받을 것에 대한 두려움 ⑤ 윗사람에 대한 복종과 침묵이 미덕이라고 여겨졌던 우리의 사회문화적 특성 등이 그것이다.   침묵을 깨고 커뮤니케이션을 활성화하기 위해서는 우선 리더의 노력이 선행되어야 한다. 예를 들어 리더들은 자기 과신에서 벗어나고, 효과적인 커뮤니케이션 스킬을 학습할 필요가 있다. 또한 커뮤니케이션은 쌍방간의 활동이므로 부하 직원들 역시 지혜로운 커뮤니케이션 방법을 익히고, 무조건 복종하는 예스맨을 지양하며 주인의식 또한 잃지 말아야 할 것이다.     < 목 차 >   Ⅰ. 입 다무는 구성원, 쇠퇴하는 조직  Ⅱ. 구성원 침묵의 이유  Ⅲ. 커뮤니케이션 활성화 방안     조직 생활을 하면서 쉽게 볼 수 있는 풍경 중 하나를 꼽자면, 리더는 혼자 말하고 구성원들은 열심히 받아 적고 있는 모습이다. 그러다가 간혹 리더가 답답한 듯 “왜 대답이 없어?”라고 호통이라도 치면, 눈치를 보던 구성원들 중 한두 명이 적당히 대답을 하며 상황을 마무리 짓곤 한다. 이렇듯 주로 리더 홀로 이야기 하고 나머지 구성원들은 조용히 듣고만 있는 현상을 ‘조직 내 침묵 현상(Organizational Silence)’이라고 말한다.   그런데 많은 조직에서 ‘침묵’이라는 현상에 대해 별로 심각하게 여기지 않고 ‘으레 그런 것’으로 생각해 왔던 부분도 있다. 예를 들면 A 기업 입사 동기들 중에는 아이디어가 많은 톡톡 튀는 인재들이 몇몇 있었다고 한다. 그런데 나중에 살펴 보니, 소신 있게 의견을 개진하던 이들은 임원이 되지 못하고 오히려 조용히 참고 견딘 사람들이 임원이 되더라는 것이다. 참고 견디며 침묵하는 것이 직장 생활의 요령이라면, 과연 이런 모습이 바람직하다고 말할 수 있을까? 구성원들의 침묵을 당연하고 바람직한 것으로 받아 들이기에는, 이러한 현상이 조직에 미치는 폐해가 적지 않다. 본 고에서는 침묵에 따른 문제점과 함께, 무엇이 구성원들을 침묵하게 만드는지 그 원인 및 원활한 커뮤니케이션을 위한 방안들을 몇 가지 살펴보고자 한다.     Ⅰ. 입 다무는 구성원, 쇠퇴하는 조직     절에는 스님들이 말을 하지 않는 ‘묵언 수행’이라는 것이 있다. 묵언 수행은 너무 쉽게 내뱉는 말을 통해 나도 모르게 짓게 되는 온갖 죄업을 피하고, 마음을 정화하는 목적에서 이루어진다. 하고 싶은 말을 모두 다 내뱉는 것이 반드시 바람직한 것은 아니라는 뜻이다. 조직에서도 마찬가지로 침묵이 필요할 때가 있다. 예를 들어 이야기를 꺼내기 전, 자신의 생각을 충분히 정리하여 제대로 말하기 위해서는 분명 일정 시간의 침묵은 필요하다.   그러나 조직 내에서 침묵이 일상화된다면, 즉 단지 잠시 말을 아끼는 것이 아니라 대부분의 구성원들이 의도적으로 자기 의견을 표출하지 않는다면 이는 분명히 매우 위험한 신호다. 침묵이 조직에 미치는 폐해를 구체적으로 살펴보면 다음과 같다.   첫째, 조직 내에 집합적 창의성(Collective Creativity)이 발휘되기 어렵다. ‘집합적 창의성이 발휘된다’는 것은 여러 구성원들이 함께 머리를 맞대어 고민하고 협력하는 가운데, 한 사람이 고민하는 것보다 더욱 창조적인 결과물이 만들어지는 것을 의미한다. 조직에서 집합적 창의성의 중요성은 날이 갈수록 커지고 있다. 시장에서의 경쟁이 치열해질수록 기업 입장에서 무엇보다 더 필요한 것은 ‘새롭고 차별화된 아이디어’이기 때문이다. 물론 마이크로소프트의 빌 게이츠 같은 한 사람의 탁월한 천재를 찾아 문제를 해결할 수도 있겠지만, 대다수의 기업에 있어 그것은 사실 불가능에 가까운 일이다. 전세계적으로 그렇게 탁월한 천재들이 많지 않기 때문이다. 다수의 기업들이 ‘천재’에서 눈을 돌려 ‘집합적 창의성’이 발휘되는 조직 구축에 보다 많은 노력을 기울이는 것도 이러한 맥락에서 이해할 수 있다. 지식 경영 분야의 대가인 노나카 이쿠지로 교수는 그의 저서 ‘지식 창조 기업(Knowledge Creating Company)’에서 ‘앞으로는 각 개별 구성원들이 가지고 있는 지식을 융합(Converge)시켜 새로운 지식을 끊임없이 창출해 내는 조직 체계를 만드는 기업만이 성공할 것’이라고 강조했다. 집합적 창의성이 발휘되는 프로세스는 크게 4단계로 구성된다(<그림 1> 참조). 그 첫째 단계는 바로 표출(Externalization)이다. 즉, 각 구성원이 자신의 지식을 다른 구성원들에게 커뮤니케이션하여 전달하는 단계다. 이 과정이 선행되지 않고서는 집합적 창의성이란 발휘될 수가 없다. 침묵이 문제가 되는 이유는 바로 여기에 있다. 침묵은 표출이 이루어지지 않고 있는 상태로, 구성원들간의 대화를 단절시켜 서로의 아이디어가 교류될 기회 자체를 원천봉쇄하기 때문이다. 이 경우 조직은 각 개인의 지식 수준에 의존해야 할 뿐, 보다 나은 해결책과 성과를 창출해 내는 데 어려움을 겪을 수 밖에 없다.   둘째, 리더의 계획이나 의도가 부하에게 명확히 전달되기 어렵다. 이 경우 더 좋은 아이디어를 창출해 내는 것은 고사하고 리더의 계획/의도에 따른 실행조차 제대로 안될 수도 있다. 리더의 이야기를 제대로 이해하지 못한 경우 부하들은 질문을 통해 재확인하는 절차를 거쳐야 하는데, 질문을 하기보다는 조용히 혼자 추정하여 일을 진행하기 때문에 이러한 일이 발생하는 것이다. A사의 한 임원은 “다들 열심히 적고 있길래 내 말을 다 알아들은 줄 알았다. 그런데 나중에 전혀 엉뚱한 일을 해 놓은 걸 보곤 황당했다”라며 침묵 현상으로 인해 겪은 어려움을 토로했다. B사의 또 다른 임원은 “내 밑의 부장한테 분명히 내 의도를 제대로 말했다고 생각했는데, 그 밑의 과장급은 전혀 다르게 이해하고 있어서 깜짝 놀랐다”라며 자칫 잘못하면 조직 운영이 리더의 의도와는 전혀 다른 방향으로 흘러갈 수도 있다고 지적했다. 지난 2006년 이코노믹 리뷰가 코칭 전문기관인 CMOE 코리아와 공동으로 리더급과 팀원급을 대상으로 조사한 결과, 리더와 부하의 인식은 ‘화성에서 온 남자와 금성에서 온 여자’만큼이나 달랐다고 한다. 상호 인식의 차가 계속적으로 발생할 경우 잘못된 실행에 따른 시간 및 자원 상의 불필요한 손실이 끊이지 않을 것이다.   셋째, 구성원들의 냉소주의(Cynicism)를 확대 재생산시킨다. 냉소주의란 구성원들이 조직/일에 대한 열정이나 주인 의식을 잃고 반감을 갖게 되는 상태를 뜻한다. 침묵은 그 자체가 사람에게 높은 스트레스를 유발한다. ‘임금님 귀는 당나귀 귀’ 우화에서 보듯 말 못하는 스트레스란 울화병으로까지 치닫기도 한다. 사실 구성원들이 침묵하는 것은 할 말이 없기 때문이 아니다. 그보다는 여러 가지 이유로 인해 말을 못하고 있거나 안하고 있는 것으로 봐야 한다. 그런데 표현하고 싶은 의사가 있음에도 불구하고 이를 계속 억누르면 스트레스가 발생하게 된다. 결국 이러한 스트레스가 심해지게 되면 “왜 내가 이 조직에 충성해야 하지?”라는 생각과 함께 조직에 대한 반감을 갖게 되는 것이다. 이러한 반감은 구성원들로 하여금 ‘적당주의’에 빠져들게 만든다. 그저 수동적으로 적당히 일처리를 하게 될 뿐 아니라, 조직 내 불합리한 일이나 경영 상의 위험 등 각종 문제들을 알고 있더라도 ‘어차피 내가 직접적으로 손해를 보는 것도 아닌데’라며 그냥 넘어가는 경우도 발생하게 된다. 결국 조직의 전체적인 생산성 저하는 필연적인 결과로 나타나게 된다.     Ⅱ. 구성원 침묵의 이유     위에서 살펴본 바와 같이 구성원의 침묵은 조직에 부정적 영향을 미치게 된다. 따라서 구성원의 침묵 조짐이 보인다면, 그들이 침묵하게 되는 원인을 살펴볼 필요가 있다. 도대체 왜 구성원들은 굳게 입을 다무는 것일까? 침묵이 나타나게 되는 대표적인 원인을 살펴보면 다음과 같다.   1. "기분 나빠서 말 안하고 만다”   첫째, 커뮤니케이션 상에서 받게 되는 감정적 손상이나 스트레스를 회피하기 위해 침묵하는 것이다. 이는 특히 리더의 커뮤니케이션 스킬이 떨어질 경우 빈번하게 발생한다. 예를 들어 회의 시 팀원들이 어떤 이슈에 대해 발언을 했을 때, ‘넌 그것밖에 생각을 못하니’라고 말한다든지, 말이 끝나기가 무섭게 ‘그건 아냐’라고 소리를 치거나 많은 사람들 앞에서 무안을 준다든지, 또는 ‘아무 생각도 없어?’라고 몰아붙이는 경우 구성원들은 모욕감이나 무시 받는 기분을 느끼며 정신적 스트레스를 받게 된다. 이러한 소모적인 스트레스가 지속되면 사람들은 부정적 피드백을 회피하려는 성향이 발생하여 결국은 말을 하지 않게 된다. 말을 하면 할수록 회의 시간만 길어지고 정신적 스트레스가 더욱 커지니 이 상황을 피하기 위해서는 말을 안하는 것이 최선이 될 수 밖에 없는 것이다. 또한 내가 어떤 아이디어를 말할 때 칭찬이나 인정 등 내가 기대한 만큼의 보상이 나타나줘야 하는데 보상책이 기대 이하로 나타나게 되면 굳이 내가 말을 할 필요를 느끼지 못하게 되기도 한다. 예를 들어 기껏 아이디어를 생각해서 제공했는데 그 자리에서는 아이디어를 비판하거나 무시하고, 나중에 리더가 그 아이디어로 보고를 하면 구성원은 아이디어 제공자로서의 보상을 제대로 받지 못하고 억울함만을 느끼게 된다. 이 경우 결국은 아이디어가 있어도 내놓지 않고 조용히 침묵을 지키게 된다. 할 말이 없어서가 아니라 ‘감정 상하느니 피하는 것이 상책’이라는 심정으로 말을 않고 결국에는 리더의 의견에 동조하지 않으면서 형식적으로만 맞장구를 쳐주는 경우가 발생하는 것이다.   2. "소 귀에 경 읽어봤자 입만 아파”   둘째, 말을 해 봤자 반영도 안되고 바뀌지도 않는다면 구성원들은 학습된 무기력에 빠져 말을 하지 않게 된다. 학습된 무기력(Learned Helplessness)이란, 내 의지로 통제나 제어가 안된다고 생각하여 시도조차 하지 않고 포기하는 상황을 말한다. 서커스단에서 키워진 코끼리의 예를 들어보자. 서커스단은 아기 코끼리가 도망가지 못하도록 다리를 쇠사슬로 묶어 놓는다. 이때 아기 코끼리는 자기가 아무리 발버둥을 쳐봐도 쇠사슬을 끊을 수 없다는 것을 학습하게 된다. 이후 아기 코끼리가 커서 쇠사슬을 끊을 수 있는 코끼리로 성장하더라도 더 이상 도망갈 생각도 않고 쇠사슬에 얌전히 묶여 있는다고 한다. 어렸을 때 '내 힘으로는 쇠사슬을 끊을 수 없다'는 학습된 무기력이 내 의지로 쇠사슬을 끊을 수 있는데도 시도조차 안하게 만드는 것이다. 이와 마찬가지로 내가 애써 아이디어를 얘기했는데, 리더가 열심히 듣고 나서도 전혀 반영을 하지 않는 행동이 반복되면 부하 직원들은 ‘말해 봤자 소용이 없다’는 것을 학습하게 되고 그냥 말하지 말자는 행동을 강화하게 되는 것이다.   이러한 현상은 상사 스스로가 ‘내가 부하 직원들보다 더 많은 것을 알고 있다’고 생각을 하는데 그 원인이 있다. 특히 고학력자인 상사들은 자신의 지식과 전문성에 상당한 자신감을 갖게 되고, 따라서 부하 직원들의 의견을 하찮게 여기는 경향들이 발생할 수 있다. 부하 직원들의 의견을 귀담아 듣지 않고 자기 생각에만 매몰되어 있는 것이다. 또한 자존심이 강한 리더들은 내 의견과 다르거나 내가 미처 생각지 못했던 부하 직원의 의견을 반영하면, 마치 '내가 부하 직원에게 졌다'는 생각에 자존심의 상처를 입게 된다. 신입사원들이 의견을 내면 ‘신입사원이 뭘 알아~’라며 제대로 경청하지 않는 현상도 종종 나타난다. 이런 경우 단지 듣기만 하되 올바른 경청은 일어나지 않게 되고, 결국 구성원들은 말해봤자 소용없다는 것을 학습하게 되는 것이다.   3. "소신 있게 말했다가 왕따되면 피곤하다”   셋째, 왕따나 조직 내 이단자로 찍히는 것이 두려워서 말을 안하는 경우도 있다. 이런 현상이 발생하게 되는 원인은 우선 뿌리깊은 조직 논리가 형성되어 조직 이기주의가 발생하게 된 데 있다. 조직 이기주의는 조직 내부의 논리를 우선하게 되어 새로운 환경 변화를 무시하거나 경시하는 현상을 의미한다. 그 결과 관성에 젖어 타성으로 조직이 운영되고, 성공 체험에 매몰되어 전례만 중시하는 조직이 되어버리는 것이다. 이러한 현상은 기존 조직 논리에 익숙해져 변화 없이 편하게 안주하려는 습성 때문에 발생하게 된다.   이처럼 조직 이기주의가 팽배해지면, 구성원들은 조직 논리를 깨는 이야기를 하는데 상당한 위험을 안게 된다. 전례가 없던 이야기를 하는 것은 조직 질서를 무너뜨리는 것이고 전례를 부정한다는 의미로 받아들여질 수 있으며 새롭게 변화하고 움직여야 하는 귀찮은 제안으로 여겨지기 때문이다. 따라서 소신 있게 이야기를 함으로써 다른 사람들이 나를 ‘이상한 놈’이나 ‘조직 이단자’로 인식하게 되는 것은 아닐까 걱정하게 되는 것이다. 결국 구성원들은 ‘내가 침묵하고 기존 조직 논리에 묻어가기만 하면 회사에서 문제 없이 지낼 수 있고 안정적인 수입도 들어올 수 있다’는 편안한 길을 선택하는 것이다.   왕따에 대한 두려움은 심리학에서 말하는 동조 현상으로도 설명할 수 있다. 동조 현상을 보여주는 유명한 실험의 예를 보자. 심리학자인 Asch는 하나의 막대기를 제시하고 이어 길이가 각기 다른 세 개의 막대기를 제시한 후 처음 제시한 막대기와 동일한 길이의 막대기를 알아 맞히는 실험을 진행한 바 있다(<그림 2> 참조). 실험은 약 7~9명이 참가하여 원탁에 둘러앉도록 하고, 진짜 실험 대상자는 제일 마지막 자리에 앉혔다. 진짜 실험 대상자를 제외한 다른 참가들에게 일부러 동일한 오답을 말하게 한 후, 진짜 실험 대상자가 어떻게 대답하는지를 살펴보았다. 놀랍게도 평균적으로 3명 중 1명이 앞서 참가자들이 답한 오답을 제시하였다고 한다. 이들은 답이 틀렸음을 뻔히 알고 있었다고 한다. 그럼에도 불구하고 집단의 잘못된 견해에 동조한 것이다. 이때 집단의 압력이 강해지면 이보다 더 높은 비율로 자신의 뜻과 맞지 않더라도 대부분의 사람들이 집단 압력에 굴복하게 된다고 한다. 집단에서 인정 받고 싶고, 소외되는 것에 대한 두려움 때문이다. 특히 집단주의 문화 속에서는 동조율이 더 높게 나타난다고 한다. 정서적 유대가 강한 내집단(In-group)에서 동조 현상이 현저하게 높게 나타나는 것이다. 집단 속에서 관계적 갈등을 형성하게 되면 결국 나만 피해자가 된다는 생각 때문에, 결국은 대다수의 의견에 대한 비자발적 동조를 침묵을 통해 표출함으로써 집단의 일원이 되고자 하는 것이다.   4. "괜히 틀리게 말했다가 부정적으로 평가를 받느니…”   넷째, 상사에게 내 본연의 능력보다 더 안좋은 평가를 받게 될까봐 말을 하지 않는 경우도 있다. 사람들은 누구나 타인에게 좋은 인상을 심어주고자 노력한다(Impression Management). 특히 조직은 실력이 곧 좋은 인상이기 때문에 평가권을 지니고 있는 상사에게는 똑똑한 모습을 보이기 위해 노력하기 마련이다. 그런데 회의 석상에서 잘못된 의견을 내거나 타인으로부터 자신의 의견에 대해 공격을 받으면 상사에게 부정적 고정관념을 형성하고 평가에도 안 좋은 영향을 미치게 될까봐 두려움을 느끼게 된다. 이러한 현상이 나타나게 되는 원인은 회의의 분위기나 상사의 커뮤니케이션 능력에 있다. 즉 서로의 아이디어를 북돋우며 칭찬하는 분위기가 아닌, 아이디어를 바로 비판하고 평가해 버리는 회의 분위기에서는 구성원들이 오히려 침묵하게 되는 현상이 나타난다. 특히 상사가 ‘누구는 틀렸고 누구는 맞았다’고 회의 석상에서 바로 개인별 평가를 하거나 이러한 평가를 공공연하게 말할 경우 구성원들은 자유롭게 자신의 의견을 내놓지 못하게 된다. 특히 상사의 전문성이 상당히 뛰어나 내가 전문 지식을 기반으로 논쟁해서 이길 자신이 없을 경우 섣불리 이야기했다가 ‘틀렸다’고 지적 받고 부정적 고정관념을 형성하느니, 차라리 말을 안하고 상사의 의견에 고개나 끄덕이며 동조하는 태도를 보이면 중간이나 갈 것이라는 생각이 앞서게 되는 것이다. 만약 상사가 포함되어 있는 내집단(In-group)에 속하지 못하고 외집단(Out-group)안에 속해 있다면, 침묵은 더욱 강화된다. 내집단 사람들끼리는 서로 관대하게 평가하고 친근함의 강도가 높지만 외집단 사람에 대해서는 냉정하게 평가를 하는 경향이 있기 때문이다. 따라서 특히 내집단 안에 포함되지 못한 구성원들은 상사에게 괜히 내 의견을 말했다가 평가가 왜곡될 위험을 감수하느니, 동조하진 않더라도 내 의견을 참고 상사 의견에 그저 맞춰주는 태도를 취하게 되는 것이다.   5. "윗사람에 대한 복종이 미덕…”   이 외에도 말을 아끼고 침묵하는 것이 미덕이자 예의라고 생각했던 우리의 사회문화적 특성도 한 원인이라고 볼 수 있다. 미국에서는 상대가 누구든 커뮤니케이션 할 때 침묵을 하면 이는 상대방을 무시하는 행위로 인식하고 이를 매우 무례하다고 여긴다. 그러나 우리는 어른들에게 말대꾸하는 것이 매우 예의에 어긋나는 행동이라고 배워왔다. 그 결과 어른의 의견에 동조하지 못하더라도 말대꾸를 하지 않고 무조건 복종을 해왔다.   그런데 문제는 이렇게 수직적이고 윗사람에게 복종해야 하는 우리 사회문화적 특징들이 조직에서는 반드시 바람직하지만은 않다는 것이다. 최근 조직 변화를 보면 수평적 관계를 지향하고, 나이와 관계 없이 실력을 갖춘 자가 우대 받고, 일을 하는데 있어서도 누구나 자유롭게 의사표현 하는 것을 중시하고 있다. 그러다 보니 과거 사회문화적 미덕에 젖어 있던 구성원들은 조직 내 커뮤니케이션에서 어려움을 겪고 있는 것이다. 예를 들어 아랫사람들은 윗사람의 아이디어에 반론을 제시하는 것에 상당한 부담감을 느낀다. 또한 윗사람은 여전히 권위적인 태도를 가지고 아랫사람들이 말대꾸하는 것에 대해 감정적으로 대처하는 경향들이 나타나기도 한다. 조직은 수평적 관계를 지향하며 자유로운 의사소통의 분위기를 요구하지만, 여전히 위계적이고 수직적인 가치관들은 구성원들이 입을 다물게 만드는 하나의 원인으로 작용하고 있는 것이다.     Ⅲ. 커뮤니케이션 활성화 방안     커뮤니케이션이란 기본적으로 쌍방향적인 활동이다. 어느 한 쪽이 침묵하고 다른 한쪽만 의사 표현을 하는 것은 커뮤니케이션이라 할 수 없다. 의미 있는 의사소통이 이루어지기 위해서는 상위자인 리더와 구성원들 모두 변화의 노력이 필요하다. 침묵을 깨고 원활한 커뮤니케이션이 이루어지기 위해 리더와 구성원들이 해야 할 노력들이 어떤 것이 있는지 살펴보도록 하자.   리더의 변화가 먼저다   변화의 물꼬는 리더가 먼저 터야 한다. 리더들은 ‘왜 항상 리더에게만 뭐라고 하느냐’라고 불만을 토로할지도 모른다. 그러나, 리더 본인의 변화 없이는 조직의 변화가 이루어지기 어렵다. 조직에서 모든 의사결정의 키는 리더가 쥐고 있기 때문이다. 구성원들은 리더의 눈치를 볼 수 밖에 없는 입장이다. 조직 내 커뮤니케이션을 활성화시키겠다는 결심을 했다면, 리더부터 효과적인 커뮤니케이터(Communicator)로 변모하기 위해 노력해야 한다.      ① 자기 과신에서 벗어나라   먼저 리더들은 자신이 ‘자기 과신(Inflated Self-Perception)’에 빠져 있는 것은 아닌지 점검해 볼 필요가 있다. 자기 과신이란 대다수의 상황에서 ‘내 판단이 옳다’라고 확신하는 것을 의미한다. 이러한 확신은 리더들로 하여금 인내심을 잃게 만든다. 자신의 생각과 다른 의견을 이야기하는 부하들의 말을 듣다 보면 짜증부터 나게 되는 것이다. ‘내가 바빠 죽겠는데, 왜 이런 쓸데없는 이야기를 듣고 있어야 하지?’라는 생각이 절로 드는 것이다. 그러다 보니 부하의 이야기를 다 듣기도 전에, “그건 아니야. 그냥 내가 시키는 대로나 해”라는 말이 불쑥 튀어 나오게 되는 것이다. 결국 그 시점부터 부하들과의 커뮤니케이션은 단절되게 된다.   리더들은 자신이 틀릴 수도 있다는 생각부터 가져야 한다. 부하들이 자신보다 경험이나 연륜이 부족하지만, 그들의 새롭고 참신한 시각을 통해 더 좋은 결과물을 만들어 낼 수 있다는 믿음을 가져야 한다. 그래야 들을 마음 자체가 생길 수 있고 부하들과의 자연스러운 커뮤니케이션이 가능하다. 이러한 인식(Perception)상의 변화는 쉽게 이루어지기 어려운 부분이지만 리더들이 끊임없이 개선을 위해 노력해야 할 부분이다. 근본적인 인식의 변화 없이 행동의 변화만을 추구할 경우 리더 본인에게 스트레스 요인으로 작용하여 장기간 지속되기가 어려울 뿐 아니라 구성원들에게 진실된 감동을 주기도 어렵기 때문이다.   자기 과신에서 벗어나려면 무엇보다 자신에 대한 진지한 성찰이 필요하다. 이를 위해서는 두 가지 방안을 생각해 볼 수 있다. 첫째, 타인의 평가에 귀를 기울이는 것이다. 즉 다른 사람들의 평가를 통해 자신의 진실된 모습이 무엇인지 다시 한번 생각해 보는 것이다. 360도 평가를 이용하는 것도 좋은 방법 중 하나다.   대부분의 사람들은 면전에서 직접 누군가를 평가하는 것을 꺼려하는 경향이 있기 때문이다. 타인의 의견을 듣는 과정에서 유념해야 할 사항은 가능한 모든 의견을 겸허히 받아들이려는 노력이 필요하다는 점이다. 사람들은 보통 부정적인 피드백에 대해서는 받아 들이기보다 “나에 대해서 무얼 안다고 그런 식으로 나를 나쁘게 평가해”라며 화를 내는 경향이 있다. 그러나, 이런 반응을 보여서는 자신에 대한 반성을 기반으로 한 개선이 이루어질 수 없다. 물론 본인의 마음이 상당히 불편하겠지만, 오늘의 평가에 일희일비하지 말고 개선을 통해 더 나은 모습으로 성숙해질 수 있다는 장기적 시각을 가질 필요가 있다. 둘째, 코칭을 받는 방안이다. 전문가의 도움을 받아 자신의 모습에 대해 객관적으로 돌아보는 시간을 갖는 것이다. 이는 전문적이고 객관적으로 자신을 반추해 볼 수 있고 개선을 위한 구체적인 방안을 마련할 수 있다는 점에서 보다 효과적인 방법이다. 또 개선 방안을 실행해 나가는 데 있어 도움이 되는 팁(Tip)들을 지속적으로 받을 수 있다는 것 역시 장점 중 하나다. 코칭의 효과를 더욱 높이기 위해서는 주기적으로 시간을 내어 전문가를 만나 상담을 받고 개선 정도를 지속적으로 체크해 나가는 것이 필요하다. 사실 주기적인 상담이 아닌 일회성 코칭은 그다지 높은 효과를 내기 어렵다. 한 심리상담 전문가는 “특정한 상황에서의 대처 요령, 행동 방법 등에 대해서는 한 두번 만나는 것으로도 얼마든지 좋은 답을 얻을 수 있겠지만 보다 근원적인 인식, 가치관의 문제를 다루는 사안에 대해서는 일주일에 한번 정도씩 만날 경우, 보통 6개월 이상 걸린다고 봐야 한다”라며 보다 주기적이고도 많은 시간 투자가 필요하다고 강조했다.    ② 커뮤니케이션 하는 방법을 배워야 한다   리더가 부하들과 대화를 지속할 마음을 갖더라도, 적절한 스킬을 갖추고 있지 못하면 쌍방간 효과적인 커뮤니케이션이 이루어지기란 어렵다. 예를 들어 갑작스레 버럭 화를 낸다든가 비난을 한다면 부하들은 더 이상 말을 잇기가 쉽지 않을 것이다. 물론 리더의 입장에서는 “그 정도 큰 소리도 못 내느냐. 화를 낸 게 아니다. 그 정도에 대처도 못하면 조직 생활 어떻게 하느냐”라고 말할 수 있겠지만 리더의 호통 소리에 당당히 맞설 수 있는 부하란 흔치 않다. 결국 가능한 많은 구성원들과 자연스럽게 의견을 교류하기 위해서는 리더가 보다 적절하게 커뮤니케이션 하는 방법이 무엇인지 파악하고 체득하려는 노력을 기울여야 한다.    리더들은 부하들과의 효과적인 커뮤니케이션을 위해 다음 세 가지를 잘해야 한다. 첫째, 질문과 경청이다. 이는 상대의 말하는 바와 그 논지를 파악하기 위해 필요하다. 대화를 하려면 일단 상대의 견해를 분명히 알아야 한다. 앞의 몇 마디만 듣고 부하가 말하려는 내용을 속단해서는 곤란하다. 또한 이야기를 다 들은 후에는 반드시 “당신 의견은 ~~~ 하다는 것이죠?”라며 상대방의 의견을 제대로 이해했는지 확인하는 과정도 필요하다. 그래야 상호간 명확한 의사소통이 가능할 뿐 아니라 상대에게 ‘아, 리더가 내 이야기를 진지하게 듣고 있구나’라는 신뢰감을 더해줌으로써 보다 원활한 의사소통이 가능해질 수 있기 때문이다.   둘째, 부하의 견해에 대한 비난보다는 함께 개선하는 관점에서 이야기를 하는 것이다. 부하 직원이 말한 내용에 논리상 허점이 있더라도 이를 지적하며 ‘당신이 틀렸다’고 비난(Criticize)하지 말고 ‘이런 문제가 나타나는데, 어떻게 하면 좋을까’라는 개선의 관점에서 이야기를 풀어 나가야 한다는 점이다. 자칫 옳고 그름을 가리는 비난 형식으로 이야기가 전개될 경우 부하들은 ‘상황상 어쩔 수 없었다’라며 자신을 방어하기에 바쁠 것이고, 리더나 부하 모두 감정만 상한 채 더 나은 대안 없이 이야기를 마무리 짓기 때문이다. C사의 한 임원은 “부하 직원들이 보고를 할 때 마음에 안들어서 왜 그런 식으로 일처리를 했어?라고 따지듯 물으면 다들 당황해서 변명하기에 바쁘더라”라며 상호간에 도움이 되는 의사소통을 위해서는 과거의 잘잘못을 가리는 방식의 이야기는 바람직하지 않다고 강조했다.   한편, 이러한 커뮤니케이션 패턴이 나타나게 되는 원인은 리더의 전문 지식 및 현장 지식 부족에서 찾아볼 수 있다. 전문적인 지식이 부족하기 때문에 부하 직원에게 개선을 위한 적절한 코멘트를 할 수 없게 된다. 그 결과, 비난을 하거나 심지어는 화를 내는 경우도 생기는 것이다. 이 경우 부하 직원들은 ‘문제가 있는데, 그래서 우리보고 어쩌라고?’라는 불만이 생기기도 한다. 따라서 리더들은 전문 지식과 현장 지식을 쌓기 위해 노력할 필요가 있다.   셋째, 리더들은 대화 중 자신의 감정을 잘 통제할 수 있어야 한다. 부하들의 견해나 태도가 마음에 들지 않아 화가 나더라도 이를 그 자리에서 바로 표현해서는 곤란하다. 리더가 화를 내게 될 경우 대화 분위기 자체가 싸늘해져 더 이상 이야기가 진행되기 어렵다. 화를 내는 사람에게 대꾸해 봐야 역효과만 난다고 생각하기 때문에 부하들은 입을 다물게 된다. 사람의 감정은 주로 얼굴 표정, 목소리 톤(Tone), 동작의 세 가지를 통해 표현되는데 리더들은 이 세 가지 모두를 동시에 통제해야 한다. 나름 완급 조정을 위해 얼굴 표정을 적절히 관리하더라도, 목소리 톤이 좋지 않거나 신경질적인 동작을 보이면 오히려 부하들은 ‘언제 터질지 몰라’라며 일촉즉발의 긴장감 속에서 전전긍긍하게 되어 있다. 리더들은 대화 중 부정적인 감정이 전달되지 않도록 자신의 외적 상태를 스스로 잘 관찰하며 주의를 기울여야 한다.   넷째, 구성원들의 성격/성향을 알고, 그에 따라 맞춤형으로 커뮤니케이션을 할 수 있어야 한다. 간혹 리더들은 자신이 선호하는 커뮤니케이션 방식이나 성향을 구성원들에게 강요하는 경향이 있다. 지시적인 리더는 부하 직원에게도 항상 빨리 말할 것을 요구하고 짧고 명쾌하게 이야기하라고 강조하는 것이 그 예이다. 그러나 구성원들은 각기 다른 성격과 성향을 지니고 있다. 따라서 커뮤니케이션이 활성화되려면 리더들은 획일적인 방법으로 커뮤니케이션 하는 것이 아니라, 각 구성원의 특성에 맞게 맞춤형으로 커뮤니케이션 할 수 있는 스킬을 갖추어야 한다(<표> 참조).   ③ 사실(Fact)에 근거한 평가를 해야 한다   리더들의 인식의 변화, 커뮤니케이션 스킬 학습 등도 중요하지만 사실 이보다 더 중요한 의미를 갖는 것은 ‘리더가 어떤 기준으로 평가를 하느냐’이다. 리더가 어떤 말을 하든 어떤 행동을 하든 결국 부하들에게 실질적으로 큰 영향을 미치는 것은 평가와 이에 따르는 보상이기 때문이다. 상하간 커뮤니케이션을 잘해 보려고 리더가 갖은 노력을 기울였더라도 ‘결국 말 한마디 잘못하면 찍히게 되더라’라는 소문이라도 나게 되면 리더의 모든 노력은 하루 아침에 물거품이 되는 것이다. 이런 소문이 나면 부하들은 아예 상사를 가급적 직접 만나지 않으려 들 수도 있다. 만나서 괜히 실수해서 찍히는 것보단 차라리 만나지 않고 추후에 성과만 가지고 평가를 받는 것이 낫다고 생각하기 때문이다. 조용히 있는 듯 없는 듯 숨어서 지내는 것이 ‘중간’ 정도로 ‘길게’ 갈 수 있는 길이라고 생각하는 것이다.   이러한 구성원들의 인식을 불식시키기 위해서 리더는 무엇보다 사실(Fact)에 근거하여 평가를 해야 한다. 부하들이 성과를 내기 위해 구체적으로 무엇을 어떻게 했는지 그 실제적인 활동 및 성과를 기반으로 평가 및 피드백해야 한다. 이를 통해 부하로 하여금 ‘내가 상사와 견해가 달라 설령 밉보일지라도, 평가는 사실에 근거하여 성과에 따라 공정하게 해줄 것이다’라는 최소한의 믿음을 갖도록 해 줘야 한다. 그래야 부하들이 상사와 커뮤니케이션 할 때 불안감 없이 보다 자유롭게 자신의 의견을 표출할 수 있다. 특히 리더는 ‘듣기 좋은 말’을 잘하는 부하들을 평가할 때 신중할 필요가 있다. 누구나 자기에게 듣기 좋은 말을 하는 사람을 가까이 하고 싶어하기 마련이지만 그것이 실질적인 인사 평가에까지 반영이 되어선 곤란하다. 이 경우 아첨꾼들은 자기 세상을 만난 듯 리더에게 아첨하는 데 바쁠 것이고, 아첨을 못하는 사람은 차라리 입을 다물고 있을 것이다. 리더라면 자신의 평가가 구성원들의 인식과 추후 언행에 어떻게 영향을 미칠 것인지 좀 더 신중히 생각하고 평가에 임할 필요가 있다.   ④ 상징적인 언행(Symbolic Action)도 중요하다   리더는 평소 언행을 통해 ‘나는 사람을 볼 때 얼마만큼 새로운 아이디어나 관점을 보여 주느냐를 중시한다’는 것을 구성원들에게 인지시킬 필요가 있다. 새롭게 평가 항목을 만들고 공개하는 것도 의미가 있겠지만 이보다 더 영향력 있는 것은 본인이 직접 행동으로 보여주는 것이다. 리더는 참신한 아이디어나 새로운 자기만의 시각을 가지고 이야기를 풀어나가는 사람에 대해 공개적으로 인정하고 칭찬해 주고, 때로는 ‘여행 상품권’이나 ‘하루 휴가’ 등의 소소하지만 구성원들이 좋아할 만한 방식의 보상을 해주는 것도 고려할 수 있다. 동시에 틀린 의견이나 논리가 미흡한 이야기를 한 사람에 대해서도 타박하지 않고 “그렇게 생각할 수도 있겠네”라며 웃어 넘길 수도 있어야 한다. 이런 언행을 통해 리더는 암묵적으로 ‘조용히 침묵하는 사람보다는 아예 엉뚱한 이야기를 할지라도 한 마디라도 말을 더 하는 사람을 높게 평가한다’는 것을 명확히 알려줘야 한다.   이 때 유의해야 할 점은, 구성원들에게 억지로 말하라고 강요해서는 곤란하다는 것이다. 무엇이든 강요하면 무리수가 나기 마련이다. 말을 막 배우려는 아이에게 “너 왜 말 못해, 옆집 애는 말을 잘하던데”라고 다그치면, 말을 더 못하게 되는 것과 같은 이치다. 그저 자신이 ‘말하고 듣는 것을 좋아하는 사람’이라는 모습만 확실히 보여 주면 충분하다.   ⑤ 존칭을 써라   이 외에, 가급적 상하간 존칭을 쓰는 것이 바람직하다. 우리나라 말은 존댓말과 낮춤말이라는 개념이 있어서 상사는 보통 부하에게 낮춤말을 쓰고 부하는 상사에게 존댓말을 쓴다. 이러다보니 어느 정도 상사는 부하 위에서 명령하고 지시하는 존재처럼 자연스럽게 인식되기도 한다. D사의 한 임원은 “상사와 회의를 할 때 영어로 하면 내 의견을 끝까지 다 듣고 합리적으로 대화를 하는데, 우리나라 말로 하면 상당히 권위적으로 나오는 경향이 있다. 그래서 가급적 영어로 대화를 한다”며 언어에 따라 커뮤니케이션 패턴이 달라질 수 있음을 설명했다. 리더가 존칭이 아닌 낮춤말을 쓸 경우 무의식적으로 위계 관계로 인식하게 되어 부하들이 상사에게 자신의 견해를 표현하는 행동 그 자체를 ‘부적절’한 것으로 느끼게 된다는 것이다. 물론 현실적으로 리더와 부하간에 항상 존칭을 쓴다는 것은 쉬운 일이 아니다. 그러나 최소한 공식적인 회의나 미팅 장소에서는 쌍방간 존칭을 활용하는 것이 보다 수평적 커뮤니케이션의 차원에서 바람직하다.    부하들의 변화도 필요하다   조직 커뮤니케이션 활성화를 위해서는 리더의 변화가 선행되어야 하지만, 이와 함께 부하들의 변화도 필요하다. 손바닥도 마주쳐야 소리가 난다고, 리더 홀로 동분서주해 봐야 적절히 대응해줄 수 있는 부하들이 없으면 그 모든 노력은 무위에 그칠 따름이다. 부하들에게 필요한 변화가 무엇인지 살펴 보도록 하자.   ① 지혜롭게 말하는 법을 배워라   부하들 역시 커뮤니케이션 스킬을 배워야 한다. 그래야 보다 효과적인 쌍방향 커뮤니케이션이 가능할 수 있기 때문이다. 리더와의 커뮤니케이션 시에 자꾸 감정이 상한다는 이유로 입을 닫아버리면 결국 해결되는 일은 하나도 없다. 부하 스스로도 리더와 대화를 할 때 갖춰야 할 커뮤니케이션 스킬을 학습할 필요가 있다. 첫째, 적절한 태도를 갖추어야 한다. 즉 조직 분위기상 리더들이 부하에게 기대하는 말투와 태도를 보여줄 수 있어야 한다. 특히 리더의 의견을 반박할 때 주의를 기울일 필요가 있다. 불필요하게 리더들의 감정을 상하게 만들어 오히려 일을 어렵게 만들 수도 있기 때문이다. E사의 한 임원은 “똑같은 말이라도 어떻게 말하느냐에 따라 결과가 천양지차로 달라질 수 있다. 그 이치를 잘 모르거나 배우질 못해서 많은 사람들이 리더에게 자신의 주장을 납득시키지 못하곤 한다”라며 적절한 태도가 중요하다고 강조했다. 한 예로 이 임원은 자신의 견해를 상사에게 밀어 붙이다가도 상사가 화를 내거나 짜증을 내는 자리에선 절대로 더 이상 자신의 의견을 주장하지 않았다고 한다. 시간이 조금 지난 후 상사의 화가 가라 앉았겠거니 싶을 때 다시 찾아가서 “이렇게 한번 해 보는 것은 어떨까요?”라고 조심스럽게 이야기를 다시 꺼냈다고 한다. 이러한 방식을 통해 자신의 의견 중 상당 부분을 설득해 나갈 수 있었다고 한다. 부하 입장에서 조금만 지혜롭게 접근하면 보다 효과적인 커뮤니케이션이 가능할 수 있음을 보여주는 예다. 둘째, 적절한 타이밍을 포착할 수 있어야 한다. 아무리 좋은 이야기라도 타이밍을 잘못 잡으면 이야기가 제대로 풀리지 않을 수도 있다. 눈치 없이 아무 때나 리더를 붙잡고 장황하게 이야기를 늘어 놓아선 곤란할 것이다. 중요한 이야기일수록 무리하게 밀어 붙이기보다 여유를 가지고 적절한 때를 택하는 지혜를 가질 수 있어야 한다. 셋째, 리더의 관심사가 무엇인지 잘 파악하여 자신의 관심사와 조화시킬 수 있어야 한다. 리더와 대화를 효과적으로 풀어 나가려면, 일단 리더가 관심을 갖는 주제 중 자신의 관심사와 연결될 수 있는 사안을 찾아 잘 연계시켜야 한다. 별 관심 없는 내용에 대해 이야기를 꺼내 봐야 시간 낭비만 할 따름이다.   시간과 감정의 불필요한 낭비를 막고 상사와의 원활한 커뮤니케이션을 할 수 있으려면, 구성원 입장에서는 이러한 스킬에 대한 학습이 반드시 필요하다. 아무리 개방적인 리더라 하더라도 때와 장소를 가리지 못하고 자신이 하고 싶은 말만 쏟아내는 부하를 참아내기란 쉽지 않은 법이기 때문이다.   ② 주인의식을 가져라   두번째는 부하 직원들 스스로가 회사와 일에 대한 주인의식을 가져야 한다는 점이다. 주인의식이 부족한 부하들은 일을 제대로 하기보다 상사의 비위를 맞춰 편하게 직장 생활을 하려고 하거나 조직에서 쫓겨나지 않는 것에 관심이 많다. 이런 부하들은 리더가 하지 말라는 일은 무조건 하지 않는다. 왜냐하면 본인 생각보다도 상사의 의견에 전적으로 기대기 때문이다. 결국 주인의식을 잃은 구성원은 상사에게 반론을 하지 않고 자신의 의견은 침묵하며 충실하게 예스(Yes)만 외치는 예스맨이 될 따름이다.   이들의 대표적인 특징은 무엇보다 환경 탓을 잘한다는 것이다. 때로 이들은 “상사들이 너무 보수적이라서, 새로운 일을 하기 힘들다”라고 불평을 하기도 하는데, 사실 이는 책임 회피적인 발언일 따름이다. 자신의 일에 대한 책임을 상사에게 떠넘기는 말에 지나지 않는다. 물론 상사도 함께 책임을 지는 것은 맞지만, 어디까지나 자신의 일에 대한 1차적인 책임은 본인이 져야 한다. G사의 한 임원은 부장 시절 상사가 하지 말라고 한 일을, ‘잘못 되면 옷을 벗을 각오도 되어 있습니다’라며 수차례에 걸쳐 설득한 끝에 조심스레 일을 추진할 수 있었다고 한다. 상사의 적극적인 지원은 받아낼 수 없었지만, 다행히 일이 잘 진행되어 성공했고 그 결과로 임원까지 오를 수 있었다고 말한다. 이렇듯 주인 의식이 투철한 부하들은 설령 상사가 자신을 좋게 평가하지 않더라도 혹은 실패가 걱정되더라도 자신이 담당한 일을 성공시키는 데 총력을 기울인다. 뒤에 가서 “그 때 그 일을 했어야 했는데, 상사가 막았다”라는 말 같은 것은 하지 않는다.   혹시 본인이 이러한 말을 하고 있다면, ‘내가 혹시 예스맨인가?’에 대해 다시 한번 생각해 볼 필요가 있다. “그렇지. 부하된 입장에서 상사가 안 된다고 하는데 어떻게 감히 일을 벌일 수 있었겠어. 당신 탓이 아니야”라며 누군가를 감싸주고 있지는 않은가? 그래서는 곤란하다. 그렇다면 당신은 주변 사람들에게 봉급쟁이와 예스맨 습성을 길러주는 행동을 하고 있는 것이다. 상사에게 반론을 제기하며 자신의 의견을 설득해 나가는 사람들을 바보 취급하는 분위기를 만들고 있는 것이다. 스스로는 물론 다른 구성원들 역시 보다 적극적으로 자신의 견해를 말하고 일을 추진해 나가는 사람을 존중하고 인정하는 분위기를 만들어야 한다. 그래야 상하간에 자유롭고 창의적인 커뮤니케이션과 보다 나은 아웃풋 창출이 가능해질 것이다.   리더들은 침묵하는 구성원을 보며 단순히 ‘조용한 성격’ 탓이라든지, ‘아무 생각 없는 구성원’으로 치부해서는 곤란하다. 실상 침묵은 굉장히 어렵고 복잡한 의미를 내포하고 있기 때문이다. 리더들은 구성원들의 침묵이 지속된다면 무언가 문제가 있음을 인식하고 그 이면에 숨어 있는 의미를 파악하도록 노력할 필요가 있다. 구성원 또한 한두 번 부딪히다가 이내 쉽게 포기하고 침묵해 버리면 안된다. 이 방법으로는 불만과 갈등의 골만 깊어지고, 결국 자신의 실력도 약해지고 조직 내 입지도 약해지는 문제만 발생하게 되기 때문이다. 조직에서 당당한 한 명의 주체로서 자리매김하기 위해서는 누구나 자신의 생각을 정리하여 명확히 의견을 주장하는 것이 필요하다. 다만, 서로 의견을 나눌 때는 상대방을 배려하는 마음, 마음의 상처를 주지 않기 위한 노력이 언제나 병행되어야 한다. 물론 사람들은 제각기 생각과 느끼는 바가 다르기 때문에 어느 정도 상처를 주고 받는 것은 피할 수 없는 일이지만, 말 하기 전에 1초 동안만 ‘역지사지(易地思之)’의 정신을 되새겨 보자. 그러면 보다 활발하고 생동감 넘치게 말하는 조직으로 변모할 수 있지 않을까 싶다.    < 참고문헌 >   노나카 이쿠지로(1998), 지식 창조 기업, 세종서적   크리스 라반·쥬디 윌리암스(2005), 심리학의 즐거움, 휘닉스   토니 알레산드라·필림 헌스커(2003), 행복한 일터의 커뮤니케이션, 한언   E.W. Morrison·F.J. Milliken(2000), Organizational Silence : A Barrier to Change and Development in a Pluralistic World, Academy of Management Review   M. R. Banaji et al(2003), How (Un)ethical Are You?, Harvard Business Review